Emotions : le retour

Dans le domaine des formations managériales, on semble (re)découvrir l’importance des émotions. On ne peut que s’en réjouir car l’étymologie « emovere » nous rappelle qu’avec leur art de nous « mettre en mouvement », les émotions servent la gestion, véritable science de l’action. L’émotion est un état psychologique et biologique, positif ou négatif que nous ressentons à un instant T et dans un contexte spécifique (cf. l'article : L’art du questionnement). Elle est universelle et constitue un puissant carburant pour nous permettre de satisfaire nos principaux besoins (de sécurité, de liberté, d’accomplissement, de sens, de subsistance…). Omniprésente dans nos prises de décision, nos relations, notre manière d’être au monde, à notre insu ou au contraire profondément accueillie, elle nous accompagne dans les bons comme dans les mauvais moments. Elle agit comme un GPS en vue de nous adapter à chaque situation.

Pourquoi parler de retour ? 

Dans notre société occidentale, on assiste à un véritable travail de ménage concernant nos croyances sur les émotions. C’est vrai dans le monde de l’éducation et notamment chez les jeunes enfants où l’on voit fleurir dès la maternelle, des invitations à identifier par des moyens appropriés les émotions qui les habitent. Le monde managérial commence lui aussi à faire sa mue. L’autre travail de balayage des formes actuelles d’organisation et de gouvernement des personnes n’y est sans doute pas étranger. Il semblerait que nous soyons en train de sortir d’une vision radicale, presqu’obscurantiste de l'émotion. Evoquer l’émotion pour le management était jusqu’il y a peu encore fortement associée à une approche masculine du management, héritage du fameux « sois fort ! ». Avoir des états d’âme ou des émotions, c’est être faible entend-on encore très souvent dans les formations en leadership de la part des apprenants. Ou encore, c’est contreculturel d’avoir une palette d’émotions dans les entreprises où le manager a l’injonction de montrer un visage respirant l’optimisme, irradiant la seule émotion socialement acceptable : la joie.

Eviter l’evitement 

Or que ce soit du point de vue de la neuropsychologie ou de celui de l’efficience managériale, cette posture de l’évitement de l’émotion est une aberration. En réalité, l’émotion est le signal qu’il se passe quelque chose d’important, d’impactant. Il s’agit donc d’une information de la plus grande importance. Ne pas en tenir compte nous met en danger ainsi que nos équipes (épuisement, maltraitance au travail, insatisfactions/frustrations, conflits, crises…). L’apnée émotionnelle nous éloigne du réel et même nous éloigne du monde vivant. Car l’émotion est au service de la survie, mais aussi de la vie et du « rendre vivant », tout ce dont le manager est responsable dans son périmètre finalement.

Or pour pouvoir intégrer les émotions comme de véritables alliées au service de l’efficacité et de la légitimité du manager, il est indispensable de requestionner la croyance selon laquelle il faut être en totale maîtrise de ce que l’on ressent (la maitrise toujours !). Or nous ne sommes pas responsables de ce que nous ressentons. En revanche nous sommes responsables de ce que nous en faisons. ET c’est de cette confusion entre ressentir et agir que s’insèrent cette peur et ce rejet des émotions. A vouloir s’empêcher de ressentir, l’individu se met dans des stratégies défensives qui l’éloigne de qui il est et de ce qu’il pourrait faire de manière ajustée (de son Self Leadership ( cf. l'article : Self-Leadership, l’art de cultiver ses habilités de direction )).

La connexion, un processus d’autorisation

Il ne s’agit pas de se couper de ses émotions, mais au contraire de les accueillir de plus en plus. Comment ? En s’y connectant. Ici pas de magie, l’émotion n’est pas mentale ; elle passe par le corps, cette partie de nous-mêmes dont nous sommes coupés depuis très longtemps. Le management c’est d’abord et surtout une tête…de moins en moins sûr. Se connecter à ses émotions, c’est réinvestir ce corps et les signaux physiques multiples qu’il nous envoie si nous y sommes attentifs.

Un responsable n’est pas ce robot dont les collègues et collaborateurs ne veulent pas de toutes façons. Le manager connecté à ses émotions autorise tout son éco-système à faire de même, s’ouvrir à toutes ces intuitions pour l’action. L’intelligence qui émane d’un groupe de personnes reliées par leurs émotions est largement plus imposante que la combinaison des seuls cerveaux. C’est donc par cette connexion permanente, en donnant de plus en plus accès à ce ressenti que le manager pourra prendre la responsabilité consciente et maîtrisée de la réponse à donner à la situation. C’est cela que l’on appelle la maîtrise de soi et non le contrôle de l’émotion en elle-même.

Cultiver ses compétences sociales et emotionnelles : un muscle à entrainer de manière reguliere.

En insistant à l’EDHEC sur les formations en Self-Leadership, il s’agit de développer en particulier les cinq compétences suivantes :

  • La conscience de soi à travers la capacité à reconnaître ses émotions 
  • La maîtrise de soi à travers la capacité à faire quelque chose de ses émotions 
  • La conscience sociale et l’empathie envers les autres 
  • La capacité à gérer les relations aux autres, apprendre à résoudre des conflits, demander de l’aide 
  • La capacité à prendre des décisions responsables et faire des choix éthiques

Pour travailler ses compétences émotionnelles, la Chaire Leadership et Compétences managériales propose le parcours Leadership.