Self-Leadership

Ecrit le 17 août 2017
Par Sylvie Deffayet
Directrice de la Chaire Leadership et Compétences managériales, EDHEC Business School
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Même après 100 ans de recherche, le développement du leadership reste un sujet important, tant du point de vue des théoriciens que du point de vue des entreprises. Pourquoi ? Parce que cette relation d’influence entre un leader et des followers s’inscrit dans des challenges de plus en plus marqués par la nécessité de conduire des changements dont la nature évolue. De techniques et organisationnels, les enjeux auxquels font face les managers contemporains leur demandent de conduire des transformations plus profondes avec et chez leurs collaborateurs ; changements de perspective, de croyances voire de paradigmes. Ces types de changements « en profondeur » sont portés par le concept bien répandu dans l’entreprise, de leadership transformationnel. (Bass 1985, Bass et Avolio, 1994). Mais pour construire collectivement de nouvelles manières de voir et de faire chez les autres, le manager ne peut faire l’économie de déconstruire ses propres croyances et représentations à propos de lui-même en tant que personne exerçant le rôle, à propos de ses actions, de leurs résultats, des théories d’usage qu’il mobilise et dont il n’est pas toujours conscient. En somme un apprentissage permanent et exigeant une très grande flexibilité psychologique.

Pour développer ses « habiletés de direction », autre nom du leadership souvent mobilisé par nos amis québecois, le manager n’a que faire de méthodes et autres outils d’affirmation de soi, pourtant sur- représentés dans l’offre actuelle de formation des entreprises. Il a d’abord besoin et avant tout d’explorer ce que nous appelons « les sous-bassements de son leadership » ; autrement dit d’identifier ce qu’il porte en lui comme ressources pour diriger pour précisément s’appuyer dessus dans l’exercice de son autorité. Faire ce travail d’explorateur intérieur (qui peut se combiner aussi avec des allers-retours avec l’extérieur par le dialogue entre professionnels du management par exemple), c’est reconnaitre en soi un certain nombre de forces (envies, compétences, intuitions, convictions…) pas toujours conscientes d’ailleurs, pour les honorer et les exploiter davantage. C’est aussi aller à la rencontre des freins ou croyances inhibitrices qui nous habitent dans l’exercice quotidien de notre influence de responsable, pour mieux les questionner et leur proposer de faire un pas de côté.

Pour développer ses « habiletés de direction », le manager a besoin d’identifier ce qu’il porte en lui comme ressources pour diriger pour précisément s’appuyer dessus dans l’exercice de son autorité.

Travailler sur ce qui fonde notre leadership, c’est développer ce que l’on appelle le Self-Leadership Agility. 

On doit le concept de self-leadership à Charles MANZ (1986) qui le définit comme le processus d'établir la libre direction de soi-même et de stimuler la motivation nécessaire pour l'effectuer. En somme se diriger soi pour mieux diriger les autres.

Le self-leadership comprend non seulement la conscience de soi comme on vient de le voir mais également la conscience de soi par rapport aux autres, c’est à dire la manière dont on impacte les autres et ce que l’on reconnait en eux. Grâce à la réflexion critique, nous devenons moteurs du façonnage de notre environnement en prenant en compte les circonstances et les relations de manière critique, pour par la suite ajuster notre façon d’être et d’interagir (Cunliffe, 2009).

Par Self-Leadership Agility on entend ainsi la capacité des leaders proactifs d’apprendre en permanence de leur experience, en somme un muscle à entrainer toute la vie ! Les leaders agiles ont la volonté de prendre mieux conscience de comportements, sentiments et présupposés qui passent généralement inaperçus ; ils sont en quête de feedback et d’expérience à partir de nouvelles manières de penser et d’agir. Ils s’emploient également à aligner leurs comportements sur leurs valeurs et ambitions. (Joiner)

Ils entrent dans cette discipline de faire confiance aux ressources qui les habitent ; de se rendre explicite à eux-mêmes ce qu’ils veulent faire et accomplir, avant de le rendre explicite aux autres. Ils s’autorisent et se ré-autorisent tous les jours car on le sait bien, notre premier follower, c’est nous-mêmes !