Note de synthèse du colloque La Fabrique du Manager Réflexif

Clément Lapasset

 

Le 16 et 17 novembre 2016, des chercheurs en sciences de gestion, en sociologie, en psychanalyse, des universitaires et des managers se sont réunis à l’EDHEC pour explorer un concept peu connu dans le monde managérial : la réflexivité.

 

Lors de ce colloque organisé par l’Institut de Psychanalyse et Management et la Chaire Leadership et Compétences Managériales de l’EDHEC, le concept de réflexivité a été abordé avec différentes approches. On peut le définir comme l’analyse de sa propre manière d’agir ou de procéder, cependant la réflexivité n’est pas seulement introspection, elle est aussi interrogation des structures dans lesquelles le manager se situe pour améliorer la qualité et l’efficacité des pratiques du management.

 

En tant qu’étudiant de l’EDHEC au seuil de la vie active, les conférences et ateliers auxquels j’ai pu assister pendant le colloque m’ont apporté un éclairage inédit de la pratique managériale où se mêlaient les témoignages de psychanalystes, de philosophes, de professeurs d’écoles de management, ou encore de coaches.

 

Je vais tenter de vous résumer ici ce qui a été dit durant le colloque, intitulé La Fabrique du Manager Réflexif, afin que, vous aussi, vous puissiez en savoir plus sur ce qui pourrait devenir une nouvelle soft skill du manager.

 

Faisons d’abord un bref retour historique dans le but de comprendre comment l’évolution des organisations est venu réduire la possibilité de réflexivité des sujets, générant ainsi de nouveaux risques.

 

Si l’on se penche sur le point de vue d’une partie des sociologues et psychanalystes de groupe, on constate qu’avec l’arrivée du taylorisme et la rationalisation des tâches dans un but de maximisation de la rentabilité, le travail des salariés se voit dépossédé de son sens. Relégués au rang d’exécuteurs, les salariés des usines fordistes n’ont plus de contrôle sur leur propre travail. La conception du travail, réservée à la direction de l’entreprise, se fait contre le sujet en visant à transformer les travailleurs en hommes robots dénués de pensées, et vient empêcher la construction d’un « je » qui pense le monde et puise dans son expérience. La perte de maîtrise ressentie par les individus qui résulte de cette organisation scientifique du travail est à la source de risques psychosociaux chez les salariés.

 

Toujours selon la perspective des psychanalystes de groupe, le primat de la rationalisation dans les pratiques managériales continue aujourd’hui d’y véhiculer ses effets néfastes. En effet, la recherche d’une efficacité sans faille mesurée quantitativement peut enfermer les agents dans une procédure qui empêche d’avoir une approche réflexive et qui apporte peu de solutions aux souffrances au travail.

 

Pourtant, les risques psychosociaux et les échecs managériaux représentent un manque à gagner pour l’entreprise qui a tout intérêt à les minimiser. Et l’entreprise, pour bien fonctionner, a besoin de pouvoir intégrer des individus avec différentes valeurs et de différentes cultures, c’est-à-dire des individus qui viennent avec leur histoire propre. Pour accomplir cela, la rationalité quantitative doit laisser place à la prise en compte des affects et des pulsions. En d’autres termes et d’après les psychanalystes qui se sont exprimés pendant ce colloque, le manager doit pouvoir penser au lieu de seulement devoir calculer.

 

 

La réflexivité peut apporter une ressource au manager en lui permettant de revenir au sujet et à sa mission de manager, et en lui permettant d’interroger la mise en oeuvre des procédures et évaluations. Cependant, ceci demande de dépasser certains obstacles à la réflexivité telle que l’emprise directe de l’informatique sur les comportements et la pensée. En effet, les outils numériques enferment dans l’instantanéité tandis que la démarche réflexive se fait dans un temps d’arrêt et demande d’inscrire son travail dans une histoire (notamment celle de l’organisation) en prenant en compte le passé. Il s’agit donc d’un besoin de transformation stratégique qui remettrait du dialogue, de l‘historicité, du conflictuel dans l’entreprise en lieu et place de l’évitement absolu.

 

De plus, la réflexivité est porteuse de sens puisqu’elle peut rendre l’organisation plus cohérente et plus perceptible par les agents, leur permettant ainsi de se l’approprier. Le dialogue, le débat permettent d’élaborer le sens collectivement et de passer d’une emprise de l’organisation sur les individus à une implication réciproque des individus et de l’organisation.

 

En étant à la fois un mouvement narcissique (retour sur soi) et objectal (en se prenant soi-même comme objet d’analyse), la réflexivité demeure paradoxale. Dans le contexte de l’entreprise, les psychanalystes identifient deux forces opposées qui viennent faire obstacle à la réflexivité. D’une part l’activité de gestion pousse à se centrer sur des données objectives (chiffres, résultats, ratios) ce qui réduit la possibilité de constitution d’un espace psychique dans lequel le sujet peut admettre en soi le pulsionnel, d’autre part, la force des affects personnels peuvent notamment générer des mécanismes de défense et rejeter la démarche réflexive.

 

Par ailleurs, la réflexivité questionne la place du sujet désirant qui habite l’agent économique et peut amener le manager à percevoir plus clairement la frustration intrinsèquement générée par son rôle. Effectivement, un manager ne peut donner satisfaction à tout. La question de la loyauté se pose alors à lui : doit-il être loyal envers les actionnaires ? ses dirigeants ? son équipe ? lui-même ? Cette question est source de conflits internes au manager et la grande difficulté est d’accepter dans un premier temps la complexité plutôt que de chercher directement des solutions applicables. Ce peut donc être dans l’identification de situations significatives (les incidents critiques) que des pistes de résolutions peuvent être explorées.

 

Finalement, je retiendrai surtout de ce colloque que la réflexivité appliquée au management donne un point d’entrée au bien-être dans les entreprises. Et dorénavant, il me semble qu’elle est un critère de tout management qui se veut vertueux. Elle est aussi une façon de reprendre en compte les sentiments et l’humain dans un environnement peuplé de personnes qui agissent selon ce qu’elles ressentent et désirent.

 

En guise de conclusion, et comme ce fut le cas pour le colloque, finissons sur un éclairage philosophique en reprenant les termes de Platon et Socrate pour qui la réflexivité est le dialogue de l’âme avec elle-même dans le silence de l’intériorité et permet la connaissance à travers la remémoration afin de comprendre pour reconstruire. 

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