EXECUTIVE BRIEFING – QUELLES LEÇONS DE MANAGEMENT POUVONS-NOUS TIRER DU CONFINEMENT ?

Avant la crise du Covid-19, s’installait dans les entreprises l’idée d’un management fondé sur davantage d’autonomie, de confiance, de collaboration ou de délégation. Puis le confinement est arrivé. Sans crier gare, le télétravail est devenu la norme, la délégation une nécessité, la collaboration indispensable. Alors que les KPIs se faisaient plus discrets, l’énergie des femmes et des hommes est passée au premier plan. À l’heure du déconfinement, les dirigeants sont au défi : comment capitaliser sur les apprentissages de cette période ? Quelles inflexions donner au travail et à son management  ? 
Par Dominique Tissier, Ingénieur des Mines, psychologue, coach, ancien Vice-Président HR Development du Groupe Michelin et Professeur associé à l’EDHEC Executive Education.

"Le grand risque, en période de turbulence n’est pas la turbulence. C’est d’agir avec la logique d’hier". Ces mots de Peter Drucker, grand théoricien du management, résonnent plus que jamais aujourd’hui. Nous avons vécu un épisode profondément violent, presque stupéfiant. En tant que cadres dirigeants ou chefs d’entreprise, nous avons dû prendre des mesures d’urgence, agir rapidement, faire parfois des choix difficiles. Les équipes se sont adaptées, les managers se sont rapprochés des personnes, nous avons appris à travailler différemment, avec de nouvelles possibilités : garder le contact avec des équipes distantes, raccourcir les réunions mais les rendre plus fréquentes et plus efficaces, arriver à l’heure dans les meetings distants, avoir des échanges approfondis par l’intermédiaire de la vidéo, … Il est temps maintenant de tirer parti de cette période, de faire le bilan de ce qui s’est vécu, de construire les évolutions, les inflexions, les changements nécessaires dans le domaine du travail et du management de celui-ci. 

AVANT TOUT : COMPRENDRE L’EXPÉRIENCE VÉCUE

Dans le cadre d’une enquête menée sur la période du 8 mars au 10 mai, l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact) a interrogé plus de 8600 salariés, dont la moitié ne pratiquant pas le télétravail avant le confinement. Parmi eux, 45 % ont répondu qu’ils souhaiteraient pouvoir continuer à télétravailler à l’issue du confinement. 43% ont même répondu qu’ils souhaiteraient télétravailler "de manière régulière". Si jusqu’à maintenant les entreprises avaient avancé doucement sur le sujet, il est désormais possible d’accélérer significativement.

Comment réussir le bon mix entre distance et présence ? Pour espérer tirer les leçons de l’expérience du télétravail telle qu’elle a été vécue dans une entreprise ou un secteur donnés, réaliser une enquête sérieuse s’impose. Pour un maximum de pertinence, segmenter l’enquête par catégorie de population est clé. À cet égard, regrouper les personnes interrogées par métier n’est pas nécessairement le plus intéressant : par exemple, les gens qui travaillent sur le même ERP pourraient avoir davantage de points communs sur le sujet du télétravail que ceux qui travaillent dans le même métier. Par ailleurs, au-delà de l’expérience des télétravailleurs eux-mêmes, il est nécessaire de s’intéresser à ce que les autres ont pensé de ceux qui télétravaillaient pour construire un équilibre durable entre les personnes travaillant de manière différente.

Co-construire les règles du jeu du télétravail

En s’appuyant sur les résultats de cette première phase d’enquête, il faudra ensuite clarifier les "pourquoi" du télétravail, les communiquer, les partager. Le télétravail peut être un choix de l’entreprise, qui considère qu’il est un mode de travail plus performant pour certains ou l’ensemble de ses collaborateurs. Ou alors, il peut être considéré comme un choix personnel, que l’entreprise entend respecter au cas par cas. Mais dans un contexte qui voit se profiler une crise économique inédite, il est également possible d’assumer pleinement que le télétravail représente un moyen de réduire les coûts liés à l’immobilier ou aux déplacements des salariés et préserve des emplois.

Une fois les "pourquoi" clarifiés, vient le temps de la co-construction des règles du jeu. Il s’agit de poser collectivement les bases d’un cadre général, en instaurant des possibles plutôt que des contraintes. L’objectif n’est pas d’opposer "à distance" et "en présence", mais de bénéficier du "meilleur des deux mondes". Pour initier la réflexion, commencez par un exercice simple : demandez-vous, pour votre poste, ce que vous feriez mieux à distance qu’en "présentiel", et vice versa. Demandez-vous aussi si le télétravail, en redonnant un nouveau sens à la présence au bureau, peut nourrir l’envie et la motivation des équipes.

N’hésitez pas à élargir votre vision du lieu de travail : dans les zones urbaines notamment, les tiers lieux sont particulièrement intéressants, car ils permettent de réduire les déplacements sans pour autant travailler à domicile. Intégrez également des bonnes pratiques pour créer de la proximité et humaniser le travail à distance, à l’échelle individuelle comme collective (chat, groupes de discussions, moments d’échanges "ouverts" …). Redéfinissez si nécessaire le "en présence" et la structure des bureaux. Solidifier les aspects pratiques et juridiques reste évidemment incontournable. Mais n’oubliez pas non plus de préserver certaines populations spécifiques, pour qui le télétravail pourrait représenter un risque : les nouveaux embauchés, les apprentis, les personnes en difficulté… Tous ceux qui ont particulièrement besoin d’inclusion et de transmission. 

Le management de l’autonomie au cœur de la mise en œuvre du télétravail

Avec le télétravail, les dirigeants sont mis au défi de la confiance. Une formule utilisée par le Groupe Cofidis, rompu au télétravail avec ses clients, me paraît bien résumer l’enjeu : "Comment être à distance sans distance ?" Pour construire un management de la confiance et développer une forte autonomie au sein de son organisation, il me semble qu’une certaine fébrilité managériale doit laisser place à ce que j’appellerais une "vigilance lucide".

Comment faire la distinction entre les deux ? Un manager fébrile encadre la zone de responsabilité de chacun de manière étroite. Il donne des instructions précises, multiplie autant les indicateurs que les réunions. Il attend des autres qu’ils suivent "sa" méthode de travail et réagit à la première dérive. Et surtout : il reste perpétuellement flou et ambigu sur les zones d’autonomie de chacun. Communiquer une telle fébrilité détruit la confiance. La situation peut même devenir intenable.

À l’inverse, un manager fait preuve de vigilance lucide en cultivant l’autonomie de tous – sans toutefois hésiter à intervenir lorsque c’est nécessaire. Il veille à une extension progressive de la responsabilité de chacun, fait en sorte que les personnes puissent mesurer elles-mêmes leur progression, accepte des façons de faire différentes de la sienne… Il clarifie également le "cœur" de sa propre mission, ainsi que ses liens avec les missions des membres de l’équipe.

Autonomie et confiance vont de pair, et se construisent dans le temps. Le rôle du management étant précisément d’organiser dans la durée cette construction.

Nous sommes très loin ici des intentions, des "déclarations de conformité" à telle ou telle forme de management. Adaptation, évolution, construction sont les fondements d’un véritable professionnalisme des managers. Et si le télétravail ouvre des possibilités, il place aussi une forte exigence sur le bon exercice de ce rôle exigeant.

Le feedback, pilier de la confiance et de l’autonomie

Pour mettre en œuvre cette évolution, il existe plusieurs pistes, parmi lesquelles une me semble particulièrement intéressante : celle de renforcer le feedback par le management. L’étude WorkAnywhere réalisée en avril auprès de 6500 salariés nous indique qu’il s’agit d’un sujet clé, en montrant que les salariés ont eu le sentiment de manquer de feedback, de reconnaissance et de perspectives pendant le confinement. Parmi d’autres chiffres éloquents, le nombre de personnes ayant "l’impression que [leur] performance était bien évaluée" a ainsi chuté de près de 10% sur la période étudiée. Pourquoi le feedback a-t-il été mis de côté pendant cette période ? Par manque de temps probablement – il fallait gérer l’urgence, être dans le soutien. Et aussi parce que nous ne maîtrisons pas encore tout à fait cet exercice "à distance".

Pour avancer, je recommande aux cadres dirigeants de faire évoluer leurs pratiques en mettant en place un processus de feedback plus simple et plus fréquent que le bien connu entretien annuel. Et ce, d’autant plus que les métiers et les missions des personnes sont à évolution rapide – on restera sur un rythme moins rapproché pour les autres métiers.

Concrètement, il s’agit d’ajouter aux points "business" existants (souvent tous les mois) un temps plus personnel, qui est à ritualiser sur un rythme à définir : le semestre, le trimestre ou plus rapproché si nécessaire.

Le rôle de ce moment privilégié est d’écouter les questions que les personnes se posent, de répondre aux questions liées au positionnement de chacun, de recadrer ce qui doit l’être : les résultats, les conséquences, la place dans l’équipe, l’impact du travail, les perspectives …

En complément des approches centrées sur les KPIs et les variables, l’idée est de s’intéresser à la manière dont chacun remplit ses objectifs, collabore, progresse. Il s’agit en quelque sorte de "méta-communiquer" : de se parler de la façon dont on travaille ensemble, et de prolonger ainsi cet "intérêt pour les personnes" qui s’est tant manifesté pendant la crise.

Pendant le confinement, nous avons malgré-nous appris à communiquer de cette manière : moins longtemps mais plus souvent, moins solennellement aussi, de façon plus personnelle. Ne retombons pas dans le "comme avant", mais capitalisons sur ce vécu, sur cette nouvelle régularité de communication qui s’est installée entre management et équipes.

"Ne gaspillez jamais une crise", aiment-à dire les anglo-saxons, choisissant ainsi de voir les opportunités qui émergent au cœur de toutes les crises. À nous en effet de tirer des leçons de ce que nous avons traversé, en mettant en œuvre dès aujourd’hui un management fondé sur la confiance et l’autonomie. En tant que dirigeants, nous n’y parviendrons qu’en agissant avec authenticité – un mot qui renvoie étymologiquement à "ce qui vient de soi et que l’on porte soi-même". Un mot qui, à lui seul, représente un formidable programme de leadership.

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