Entretien avec Emmanuelle Crane

Quand la culture devient un avantage stratégique

Vous faites partie du board de la Chaire Géopolitique et Stratégie d'Entreprise de l'EDHEC. Pourquoi avoir accepté cette proposition, et en quoi cela vous paraît-il pertinent de développer ce type de structure pour une business school ?

J'ai accepté très naturellement, car cela correspond à une conviction profonde : aujourd'hui, aucun manager ne peut ignorer la géopolitique. Que l'on soit dans une PME ou un grand groupe, les événements internationaux ont des impacts directs sur l'activité économique. De la même façon, former des étudiants sans leur donner des clés de lecture dans ce domaine revient à les laisser démunis face à un monde toujours plus instable. Ayant moi-même suivi un MBA à l'étranger, j'ai été frappée à l'époque par l'absence de ces enseignements. Aujourd'hui, c'est devenu une évidence.

Il y a aussi un enjeu pédagogique majeur. Les jeunes sont exposés à un volume très important d'information, notamment via les médias et les réseaux sociaux, mais ils manquent souvent de grilles d'analyse. Une chaire comme celle-ci permet précisément de développer leur capacité de décodage.

Enfin, la demande existe clairement, y compris dans les entreprises et les organisations internationales. Car l'enjeu ne réside pas seulement dans la formation initiale : il est très important de répondre au besoin en executive education.

Votre carrière vous a-t-elle donné une approche particulière de la géopolitique ?

Mon approche est profondément marquée par l'interculturalité et par une formation d'anthropologue. La géopolitique ne peut se comprendre uniquement à travers des rapports de force ou des données objectives. Elle repose aussi sur des perceptions, des représentations, des grilles de lecture culturelles. Aujourd'hui, même sans mobilité internationale, nous évoluons dans des sociétés multiculturelles. Nous ne pouvons plus échapper à cette dimension.

Dans mon travail, j'insiste donc beaucoup sur cette idée de « regards croisés ». Comprendre la façon dont l'autre pense, et comment il perçoit une situation, est essentiel. Cela vaut pour les diplomates, les entreprises, mais aussi les médias, qui ne sont pas toujours suffisamment armés pour appréhender les sujets internationaux.

Les entreprises doivent-elles intégrer davantage le facteur humain dans leur stratégie internationale ?

Absolument, et c'est même un point critique. Pendant longtemps, les entreprises ont privilégié les dimensions financières, juridiques ou techniques des projets internationaux, en négligeant le facteur humain. Or, c'est souvent là que se situent les principaux risques. Les différences culturelles influencent la prise de décision, le rapport au temps, le leadership, la gestion des conflits. Ignorer ces dimensions peut conduire à des échecs majeurs. Aujourd'hui, dans un monde instable et multiculturel, cette compétence devient centrale.

Peut-on vraiment apprendre l'interculturalité ? Existe-t-il des méthodes ?

Oui, cela s'apprend, et il existe des outils. On peut utiliser des grilles d'analyse, des modèles comparatifs, ou encore des représentations visuelles (graphes, cartes culturelles) qui permettent de mieux comprendre les différences entre sociétés.

Mais ces outils ne suffisent pas. La rencontre avec l'autre reste indispensable. L'objectif est de développer une « cultural awareness », une conscience des différences culturelles. C'est une compétence clé pour travailler non seulement dans un environnement international mais également à un niveau plus local qui se trouve cependant percuté par les grands rapports de force internationaux.

La prise de conscience d'évoluer dans un environnement international dont les règles ont changé a-t-elle eu lieu au niveau des entreprises ?

Il y a une prise de conscience, mais elle reste incomplète. Ce qui change profondément, c'est que la géopolitique n'est plus perçue comme un sujet distant : elle devient une contrainte opérationnelle directe. Mais nous sommes encore dans une phase de réaction plutôt que d'anticipation. Les entreprises commencent à intégrer ces enjeux, mais le « logiciel » n'est pas encore totalement mis à jour. Le basculement est en cours, mais sa pleine appropriation demande du temps.

En Europe occidentale, nous avons été relativement protégés des turbulences géopolitiques des dernières décennies, ce qui explique un certain retard. À l'inverse, les pays d'Europe de l'Est ont développé une culture de la résilience plus forte, liée à leur histoire. Les pays baltes et la Pologne sont par exemple, de longue date, des bons élèves de l'OTAN. Et il n'est pas surprenant qu'en proportion de leur PIB, les pays d'Europe du Nord et d'Europe de l'Est occupent neuf des dix premières places parmi les principaux donateurs de l'Ukraine (Danemark, Estonie, Lituanie, Norvège, Lettonie, Suède, Finlande, Pays-Bas, Pologne).

Pensez-vous qu'il soit pertinent de créer, au sein des entreprises, un poste dédié à ces questions, un Geopolitical Chief Officer ?

Oui, c'est pertinent, surtout dans les grandes entreprises internationales. Ce type de poste permet de structurer la réflexion, de donner de la visibilité à ces enjeux et d'apporter un éclairage stratégique, notamment issu du terrain. En revanche, ce modèle me paraît difficilement transposable tel quel aux PME et ETI, qui n'en ont pas les moyens. Pour elles, l'enjeu est plutôt la sensibilisation et la formation des dirigeants. À terme, si la culture géopolitique se diffuse suffisamment, ce type de poste pourrait devenir moins nécessaire. Mais dans la phase actuelle de transition, il joue un rôle utile.

Vers quelle géopolitique du XXIe siècle nous dirigeons-nous ?

Nous nous dirigeons vers un monde de blocs et de rapports de puissance renforcés. Nous observons un retour des logiques impériales et des sphères d'influence. Face à cela, les États plus vulnérables vont chercher à se regrouper pour peser davantage. Être isolé devient un facteur de vulnérabilité.

Quel rôle pour l'Union européenne dans ce monde de blocs ?

Les institutions européennes ont un rôle important à jouer, mais elles ne seront probablement pas le moteur du changement. Leur structure les rend plus lentes, plus lourdes que les acteurs privés ou les États européens. En revanche, elles peuvent accompagner et amplifier des dynamiques initiées ailleurs.

À travers son histoire, l'Union européenne a tout de même produit des outils extrêmement puissants, comme le programme Erasmus, qui est un formidable levier de transformation culturelle. Ces dispositifs favorisent les échanges, les regards croisés, et participent à la construction d'une conscience européenne. Mais pour avancer, l'Europe doit aussi surmonter ses propres défis interculturels. La coopération entre Européens reste plus complexe qu'on ne le pense.

Comment former efficacement les étudiants et les jeunes professionnels à ces enjeux ?

Il faut les rendre acteurs de leur apprentissage. Les jeunes cherchent du sens et souhaitent participer activement. Plutôt que de leur transmettre un savoir descendant, il faut les confronter à des problématiques concrètes, les amener à réfléchir, à débattre, à chercher eux-mêmes l'information. La géopolitique est un excellent outil pour cela, car elle permet de relier des événements historiques à des enjeux contemporains très concrets. Mais il faut aussi tenir compte d'un défi générationnel : les étudiants post-Covid sont parfois moins habitués à l'interaction directe et davantage dépendants des réseaux sociaux. Il est donc essentiel de recréer des espaces d'échange.

Quelles lectures recommanderiez-vous à ceux qui souhaitent mieux comprendre ces dynamiques ?

Je donnerais d'abord un conseil méthodologique essentiel : diversifier ses sources. Lire uniquement des analyses issues de son propre pays ou de son propre environnement intellectuel limite la compréhension. Il est essentiel d'aller voir comment les mêmes événements sont interprétés ailleurs, y compris dans des contextes culturels ou politiques différents.

Sortir de sa zone de confort intellectuelle est fondamental. Sur l'interculturalité, des ouvrages comme The Culture Map d'Erin Meyer sont très utiles. On peut également consulter des publications spécialisées comme la Revue Défense Nationale. Mais l'essentiel reste la capacité à croiser les regards et à confronter les points de vue.

En conclusion, quel message adresseriez-vous aux étudiants et aux entreprises ?

Nous entrons dans un monde instable, en transformation permanente, où rien n'est acquis. Cela exige trois qualités essentielles : l'agilité, l'audace et la capacité d'apprentissage continu. La géopolitique n'est plus un sujet abstrait : c'est un outil indispensable pour comprendre, anticiper et agir. Ceux qui sauront l'intégrer à leur réflexion et à leur action auront un avantage décisif.

Pensez-vous qu'il soit pertinent de créer, au sein des entreprises, un poste dédié à ces questions, un Chief Geopolitical Officer ?

Comme toute transformation, celle de l'intégration du risque géopolitique dans la gouvernance des entreprises doit être accompagnée. Créer un poste de Chief Geopolitical Officer peut être utile dans cette phase de transition, surtout pour les grandes structures exposées à des marchés sensibles. Mais à terme, la maturité sera atteinte lorsque cette culture géopolitique sera intégrée à tous les niveaux de décision : direction, finances, innovation, supply chain. La géopolitique ne doit pas être une fonction isolée, mais une dimension intrinsèque du raisonnement stratégique.

Vers quelle géopolitique du XXIe siècle nous dirigeons-nous ?

Le XIXe siècle fut celui des nations, le XXe celui de la mondialisation ; le XXIe sera celui des continents. La géopolitique de demain reposera sur des blocs régionaux structurés – Europe, Amériques, Asie – capables de fonctionner en autonomie. Les grandes entreprises l'ont déjà compris : elles adoptent des organisations continentales, inspirées des commandements militaires régionaux, pour préserver leur agilité en cas de crise. C'est dans cette hybridation entre logique économique et logique stratégique que se joue désormais la puissance.

Quelles lectures recommanderiez-vous à ceux qui souhaitent mieux comprendre ces dynamiques ?

Des ressources comme l'émission « Le Dessous des Cartes » ou les analyses publiées sur Diploweb constituent d'excellents points d'entrée. Mais au-delà des lectures, je recommande d'adopter une posture intellectuelle : croiser les disciplines, confronter les points de vue, et considérer la géopolitique comme une grammaire du réel, indispensable à toute stratégie d'entreprise.