Entretien avec le Général Éric Autellet

Quand la géopolitique s'invite dans la stratégie d'entreprise

Vous faites partie du board de la Chaire Géopolitique et Stratégie d'Entreprise de l'EDHEC. Pourquoi avoir accepté cette proposition, et en quoi cela vous paraît-il pertinent de développer ce type de structure pour une business school ?

Nous vivons aujourd'hui une rupture stratégique majeure. Le monde contemporain se caractérise par l'entrecroisement de trois logiques – économique, politique et géopolitique – qui ont longtemps évolué en silos. Pendant plusieurs décennies, l'économie a dominé, reléguant la géopolitique et la politique au second plan. Ces sphères ne se rencontraient qu'occasionnellement, à Davos ou dans des forums internationaux, sans véritable dialogue structuré. Or, depuis 2022 et le retour brutal de la conflictualité sur le continent européen, il est devenu impératif de rapprocher ces mondes. Les entreprises, en particulier, ne peuvent plus ignorer les dynamiques de puissance, les dépendances technologiques ou les risques systémiques qui affectent leurs chaînes de valeur. C'est tout le sens d'une chaire comme celle de l'EDHEC : créer un espace de réflexion où la stratégie d'entreprise est pensée dans son environnement géopolitique global.

Comment définiriez-vous votre rôle aujourd'hui ?

Après avoir quitté l'institution militaire, j'ai choisi de devenir un tiers de confiance entre les trois mondes évoqués : l'État, les entreprises et les acteurs de la pensée stratégique. Je ne représente aucun de ces univers, mais je facilite leur dialogue. Mon action consiste à mettre en relation des fonds d'investissement, des entreprises, des acteurs publics et des think tanks, afin de favoriser la compréhension mutuelle et la coordination des intérêts. Le cloisonnement intellectuel, particulièrement en France, freine l'innovation stratégique. Il faut repenser la formation, la gouvernance et la culture de nos élites pour qu'elles apprennent à raisonner de manière interdisciplinaire – à la croisée du management, de la technologie et de la géopolitique.

Votre carrière militaire vous a-t-elle donné une approche particulière de la géopolitique ?

Le parcours militaire offre une double richesse : une expérience internationale et une approche systémique du monde. Les officiers débutent très jeunes avec des responsabilités humaines et opérationnelles fortes, avant d'évoluer vers des fonctions d'expertise stratégique. Cette formation produit une culture du terrain et une compréhension fine des rapports de force. Elle permet aussi d'appréhender la géopolitique non pas comme une abstraction, mais comme un ensemble de contraintes concrètes qui structurent les décisions collectives, qu'elles soient militaires, politiques ou économiques.

Les start-up que vous accompagnez prennent-elles en compte la dimension géopolitique ?

Très rarement. La plupart des jeunes entreprises naissent d'une innovation technologique sans analyse approfondie du contexte stratégique. Dans le secteur de la défense, cette lacune est d'autant plus problématique que les injonctions sont souvent contradictoires. On leur demande d'être duales, mais aussi de préserver leur souveraineté capitalistique ; d'innover vite, mais dans un cadre réglementaire strict. Résultat : certaines technologies finissent par quitter le territoire, faute d'un environnement cohérent. C'est pourquoi il faut penser une ingénierie du développement spécifique aux start-up de défense, articulant souveraineté, innovation et compétitivité.

Les entreprises françaises sont-elles conscientes de la nécessité de la résilience économique ?

La résilience reste une notion difficile à intégrer dans un environnement où la rentabilité immédiate prime. Comme pour une assurance, on rechigne à payer pour un risque hypothétique. Pourtant, les crises récentes – sanitaires, énergétiques, sécuritaires – montrent que la continuité d'activité et la souveraineté industrielle sont des conditions de survie autant que des atouts concurrentiels. Aujourd'hui, certains investisseurs s'intéressent à la défense pour des raisons de rendement, non par conscience stratégique. Le véritable effort de guerre à mener est donc celui des mentalités : reconstruire une culture du long terme, du risque calculé et de la cohésion nationale.

Comment garantir la souveraineté technologique dans un contexte de concurrence internationale ?

Il faut distinguer découverte technologique et innovation. En France, nous excellons dans la recherche, mais nous transformons rarement ces découvertes en innovations concrètes. Les écosystèmes étrangers, notamment américains, valorisent la prise de risque et la rapidité d'exécution. Chez nous, le coût de l'échec est trop élevé, juridiquement et socialement. Résultat : nos technologies partent ailleurs, deviennent des produits stratégiques à l'étranger, puis reviennent une fois dé-risquées. Favoriser la souveraineté technologique européenne suppose donc de réformer en profondeur notre rapport au risque et à l'entrepreneuriat.

Quel rôle pour l'Union européenne dans cette recomposition géopolitique ?

L'Union européenne avance, mais à contre-temps. Sa structure institutionnelle, lente et segmentée, limite sa capacité de réaction face aux puissances agiles comme les États-Unis ou la Chine. Pourtant, la Commission a identifié la sécurité économique comme priorité stratégique pour 2024-2029, ce qui marque une prise de conscience bienvenue. Le défi consiste désormais à aligner les intérêts politiques, économiques et industriels européens, afin de faire émerger une véritable puissance continentale. La paix européenne ne peut se maintenir que si elle repose sur des instruments de puissance – industriels, technologiques, financiers – et non plus sur une simple promesse d'intégration.

Pensez-vous qu'il soit pertinent de créer, au sein des entreprises, un poste dédié à ces questions, un Chief Geopolitical Officer ?

Comme toute transformation, celle de l'intégration du risque géopolitique dans la gouvernance des entreprises doit être accompagnée. Créer un poste de Chief Geopolitical Officer peut être utile dans cette phase de transition, surtout pour les grandes structures exposées à des marchés sensibles. Mais à terme, la maturité sera atteinte lorsque cette culture géopolitique sera intégrée à tous les niveaux de décision : direction, finances, innovation, supply chain. La géopolitique ne doit pas être une fonction isolée, mais une dimension intrinsèque du raisonnement stratégique.

Vers quelle géopolitique du XXIe siècle nous dirigeons-nous ?

Le XIXe siècle fut celui des nations, le XXe celui de la mondialisation ; le XXIe sera celui des continents. La géopolitique de demain reposera sur des blocs régionaux structurés – Europe, Amériques, Asie – capables de fonctionner en autonomie. Les grandes entreprises l'ont déjà compris : elles adoptent des organisations continentales, inspirées des commandements militaires régionaux, pour préserver leur agilité en cas de crise. C'est dans cette hybridation entre logique économique et logique stratégique que se joue désormais la puissance.

Quelles lectures recommanderiez-vous à ceux qui souhaitent mieux comprendre ces dynamiques ?

Des ressources comme l'émission « Le Dessous des Cartes » ou les analyses publiées sur Diploweb constituent d'excellents points d'entrée. Mais au-delà des lectures, je recommande d'adopter une posture intellectuelle : croiser les disciplines, confronter les points de vue, et considérer la géopolitique comme une grammaire du réel, indispensable à toute stratégie d'entreprise.