Entretien avec Xavier Hürstel

Entretien avec Xavier Hürstel, Président d'ADP International

Vous faites partie du board de la Chaire Géopolitique et Stratégie d'Entreprise de l'EDHEC. Pourquoi avoir accepté cette proposition, et en quoi cela vous paraît-il pertinent de développer ce type de structure pour une business school ?

Il est important que les business schools françaises continuent à être compétitives sur le plan international. Et pour cela, il faut qu'elles apportent quelque chose que l'on ne trouverait pas ailleurs.

Cette valeur ajoutée peut résider dans la capacité à ouvrir les étudiants aux enjeux géopolitiques, à condition que cela soit fait avec rigueur. C'est-à-dire qu'il faut aller au-delà de l'enseignement universitaire classique, par ailleurs excellent, que l'on peut trouver en classe préparatoire ou à Sciences Po, ou bien au-delà de ce que l'on trouve dans les médias, qui eux aussi peuvent livrer des analyses tout à fait pertinentes. Il faut être plus pragmatique et moins généraliste, en partant de situations réelles d'entreprises confrontées à des contraintes politiques, réglementaires ou sécuritaires concrètes.

L'autre raison pour laquelle le sujet géopolitique doit être connu des étudiants, c'est que les grands groupes internationaux ont une place très importante dans l'économie française, plus que dans d'autres pays de l'Union européenne. La dimension géopolitique est donc essentielle dans leur développement et la défense de leurs intérêts.

Vous êtes directeur international d'ADP. Un aéroport international est-il aujourd'hui une infrastructure critique comparable à un port ou un réseau énergétique ?

C'est une infrastructure critique au moins comparable à un port ou à un réseau énergétique. Un aéroport international est un actif souverain auquel les États tiennent particulièrement, mais aussi une ouverture permanente sur le monde au quotidien. Bien sûr, un réseau énergétique a un impact sur la vie quotidienne, mais on peut imaginer des énergies de substitution. Il n'y a pas beaucoup de substituts au trafic aérien dans de nombreux pays, notamment pour les flux internationaux de passagers et certaines chaînes de valeur à forte contrainte temporelle. De plus, il y a dans le trafic aérien une très grande sensibilité à l'immédiat que l'on ne trouve pas forcément dans les ports. C'est donc une infrastructure au moins comparable, avec des dimensions particulières : une faible capacité de substitution et une capacité d'impact immédiat.

Les entreprises deviennent-elles des acteurs diplomatiques à part entière ? Comment se structure la relation entre un groupe comme ADP et l'État français dans un contexte de tensions internationales ?

Cela me semble être un lieu commun de dire que les entreprises deviennent des vecteurs diplomatiques. Le business a toujours été lié aux relations internationales. L'histoire de la République de Venise en est une très bonne illustration : une république marchande qui est pourtant le premier État avec lequel la France a entretenu des relations diplomatiques. Donc non, ce n'est pas nouveau. Deuxièmement, les entreprises défendent leurs intérêts et les États défendent les leurs. Quand les intérêts sont alignés, il y a des approches communes. Lorsqu'ils sont désalignés, les approches divergent. Je ne suis pas sûr, par exemple, que les stratégies des entreprises françaises en Russie à moyen terme soient toujours les mêmes que celles de l'État français. Mais chaque cas est différent et c'est comme cela depuis toujours. Ce qui change aujourd'hui, ce n'est pas la nature du phénomène, mais son intensité, notamment parce que les entreprises ont des activités de plus en plus mondialisées, et son exposition médiatique.

La particularité d'Aéroports de Paris est d'être une entreprise cotée en bourse à 49 %, mais détenue par l'État à 51 %. On pourrait donc être tenté de croire qu'ADP est un instrument de la diplomatie française. Ce n'est pas le cas. La séparation des pouvoirs fait que l'État actionnaire d'ADP doit agir, selon le droit des sociétés, dans l'intérêt social de l'entreprise. Ainsi, l'État actionnaire ne peut pas forcer ADP à mener des initiatives de développement international qui ne seraient pas conformes à son intérêt social. Dans l'autre sens, ADP ne peut pas demander à l'État français un soutien particulier par rapport à d'autres concurrents français sur certaines activités internationales.

Y voyez-vous une singularité du lien État-entreprise à l'intérieur des démocraties libérales ?

Oui et non. C'est la loi des 80/20 : à 80 %, c'est vrai. À 20 %, vous avez des entreprises chinoises ou russes qui veulent simplement faire du business indépendamment de leur État. Et vous avez aussi des entreprises américaines qui sont très clairement des instruments de la politique américaine. Donc c'est souvent vrai, mais pas toujours.

ADP est une entreprise qui attache beaucoup d'importance à la souveraineté des plateformes qu'elle gère. Notre stratégie, c'est d'être turc en Turquie, indien en Inde, français en France, autrement dit de nous inscrire pleinement dans les écosystèmes locaux. Lorsque nous défendons le secteur aéronautique français, nous le faisons parce que c'est notre intérêt social, et non parce que nous recevons des instructions. Air France est notre premier client, donc sa bonne santé est dans notre intérêt. De même, le succès d'Airbus nourrit les compagnies aériennes. Donc la performance d'Airbus est aussi dans l'intérêt d'ADP. Mais ADP peut parfois avoir des positions opposées à celles de l'État français qu'il s'agisse de mesures fiscales ou de politiques diplomatiques qui peuvent avoir un impact négatif sur l'activité du groupe.

Existe-t-il pour le transport aérien des goulots d'étranglement géopolitiques comme nous pouvons les observer pour le transport maritime ? Les crises récentes dans le Golfe vous obligent-elles à faire évoluer votre stratégie ?

L'aérien est principalement un transport de personnes. Il est donc fortement dépendant de deux facteurs, les croissances économique et démographique. Or, les guerres et les épidémies figurent parmi les principaux freins à ces croissances. Les conflits peuvent fermer des espaces aériens ou obliger les avions à modifier leurs trajectoires, comme on l'a vu récemment avec le contournement de certaines zones au Moyen-Orient ou en Europe de l'Est. De façon plus indirecte, les conflits induisent un ralentissement économique et touristique. Ainsi, les véritables « goulots d'étranglement » de l'aérien sont la sécurité des espaces aériens et la liberté de circulation des personnes. Le Covid a montré à quel point ces facteurs pouvaient avoir un impact massif sur le secteur, avec un arrêt quasi total du trafic international en quelques semaines.

S'agissant des tensions récentes dans le Golfe, celles-ci n'ont pas modifié la stratégie d'ADP, car notre stratégie intégrait déjà ce risque géopolitique. Le groupe est exposé à différentes zones sensibles, et son modèle intègre cette incertitude, au même titre que les risques climatiques ou cyber par exemple. La géopolitique est omniprésente dans le secteur, et chaque crise est anticipée dans les stratégies à moyen terme. La priorité reste la sécurité des passagers.

Comment un groupe comme ADP anticipe-t-il les enjeux démographiques du XXIe siècle ?

Comme je l'ai dit, le transport aérien repose sur deux variables : la démographie et la richesse. Les prévisions de trafic sont donc centrales, et elles s'appuient sur l'évolution des populations et des classes moyennes. Les marchés d'avenir se situent principalement en Asie et en Amérique, là où la croissance démographique s'accompagne d'une montée en richesse.

Pensez-vous qu'il soit pertinent de créer un poste de Chief Geopolitical Officer ?

C'est un débat comparable à celui qu'il y a eu sur l'innovation. Faut-il centraliser ou diffuser la fonction ? Il n'y a pas de réponse universelle. Dans certaines entreprises, la géopolitique doit être intégrée à tous les niveaux. Dans d'autres, une structure dédiée peut être pertinente, ou alors une externalisation de cette veille. La question essentielle est celle de la valeur ajoutée. Une fonction qui se limite à produire des synthèses de presse n'a aucun intérêt. Il faut privilégier une approche pragmatique, adaptée à la culture et aux besoins de chaque entreprise. Chez ADP, les dirigeants font de la géopolitique matin, midi et soir, car cette dimension est inhérente à notre activité.

Quelles seront les grandes tendances géopolitiques du XXIe siècle ?

Il est très difficile de répondre à cette question. De façon générale, je crois qu'une grande partie des analyses surestime la puissance des ruptures et sous-estime le temps long, comme les 70 ans de paix continue en Europe. Les crises, comme celle du Covid, n'ont pas transformé le monde, mais ont accéléré des tendances existantes. Il n'y a pas de rupture totale, mais une continuité accélérée, où des tendances anciennes — rivalités de puissance, contrôle des flux, compétition économique — se recomposent dans un environnement plus instable. Si l'on prend un peu de recul historique, à moyen et long terme, les transformations sont moins radicales qu'on ne le pense souvent.

Je crois cependant que les entreprises européennes peuvent jouer un rôle de modèle économique et civilisationnel. Le capitalisme européen a sa singularité, il se distingue à la fois du modèle anglo-saxon centré sur l'actionnaire et du capitalisme d'État à la chinoise. Dans ce modèle, les entreprises évoluent dans un cadre plus régulé, intégrant des enjeux de souveraineté, de durabilité et d'ancrage territorial. Cette spécificité peut constituer un atout dans un environnement international marqué par l'instabilité et la recherche de modèles plus responsables.

Quelles lectures recommanderiez-vous ?

Je recommanderais d'abord Raymond Aron, pour son approche pragmatique et nuancée, notamment dans sa manière d'articuler puissance, intérêts et incertitude ; un des rares anti-gaullistes rationnels et pas passionnels. J'ai trouvé très stimulant également Le Labyrinthe des égarés d'Amin Maalouf, qui démontre comment des stratégies apparemment rationnelles pour se démarquer de l'Occident peuvent conduire, sur le long terme, à des impasses géopolitiques et à des formes d'aveuglement stratégique. Je conseille enfin D'où nous venons de Géraldine Schwartz, qui montre précisément combien ce qui nous unit en Europe est très ancré et bien supérieur à ce qui nous divise.