Résumé par Christine Rivenq

Introduit pour la première fois dans la littérature managériale en 1970 par Robert K. Greenleaf dans « The Servant as Leader », le concept de Servant Leadership attise toutes les curiosités en ces temps de quête d’un renouveau du leadership.

Pour Robert K. Greenleaf, le Servant Leader est celui qui cherche avant tout à faire croître ses collaborateurs. En position de « Servant », il fait en sorte de réunir toutes les conditions qui favorisent l’épanouissement et la réalisation de son équipe, allant jusqu’à revoir l’organisation de l’entreprise en tant que telle.

L’immense différence du concept de Servant Leadership, par rapport à l’acceptation « classique » du terme, tient au fait que l’on concentre son attention sur l’individu et non plus sur l’organisation. On a entière confiance en la performance des collaborateurs et tout est mis en place pour assurer leur bien-être.

Le  Greenleaf Center for Servant Leadership a édité une dizaine de « principes » fondateurs d’un Servant Leader. Van Dierendonck calcule que les différents auteurs ayant écrit sur ce sujet ces quarante dernières années en ont identifié 44 au total. Ceux-ci se regroupent en six grands thèmes : donner confiance et faire grandir ses collaborateurs, être humble, être authentique, accepter l’autre tel qu’il est, donner le cap et savoir se mettre au service des besoins des autres.

La force principale du Servant Leadership tient dans sa volonté de devenir un leader tout en ayant le besoin de servir. L’envie de diriger conduit au besoin de servir, qui lui-même conduit à l’envie de diriger.

Du point de vue du leader, cela implique de la détermination (se sentir compétent, connecté à ses collaborateurs, autonome), il ne s’agit pas d’une recherche du pouvoir pour le pouvoir. L’éthique, tant dans l’intention que dans le comportement est la seconde qualité indispensable au Servant Leader, tout comme une certaine aptitude à comprendre les comportements de différents points de vue, permettant ainsi une évaluation juste des situations (Van Dierendonck parle ici de « complexité cognitive »).

Mais on ne peut pas être un Servant Leader dans n’importe quelle organisation. Celle-ci doit avoir une orientation profondément humaine et détachée, d’une certaine manière, du pouvoir tel qu’on l’entend généralement.

On imagine maintenant assez aisément les avantages du Servant Leader pour les collaborateurs. Reconnaissance de la valeur intrinsèque des individus, encouragement dans la réalisation de soi, confiance mutuelle, respect et humilité sont autant d’éléments que nous recherchons tous en tant que subordonnés. Le Servant Leader veut convaincre et trouver des consensus, ce qui favorise l’adhésion des collaborateurs aux décisions prises.

Mais à ce stade, la première critique du Servant-Leadership apparait : n’est-ce pas idéaliste ? N’y a-t-il pas un risque que le Servant Leader se fasse manipuler par ses collaborateurs ? D’autre part, il y a la question du terme en lui-même : l’utilisation du mot de « servant », à peine traduisible en français sous peine de détourner toutes les attentions du concept, rend difficile de se l’approprier en tant que manager ou top manager. Enfin, comme toute théorie doit passer à l’épreuve de la recherche empirique, les études actuellement disponibles ne permettent pas encore de mesurer la portée du concept tant au niveau de la performance des équipes que de l’organisation.

Pourtant, souvent les preuves du réel ne sont pas nécessaires à l’inspiration.

Et pourquoi ne pas continuer notre réflexion en suivant les pas de Robert K. Greenleaf vers « The institution as Servant » ?

 

Juliette Fronty

Larry C Spears, ancien directeur du Greenleaf Center for Servant Leadership, réalisa en 1995 une liste des 10 principes essentiels d’un servant-leader :
1. Ecoute, de l’importance de la communication et de l’identification de la volonté des gens
2. Empathie, compréhension des autres et acceptation de ce qu’ils sont vraiment
3. Aide, doté d’une capacité d’apporter son aide en permanence
4. Etre éveillé, en pleine conscience
5. Persuasion, convaincre par les arguments et non en se reposant sur sa posture d’être « au pouvoir »
6. Conceptualisation, penser au-delà des besoins du présent et les étendre dans un futur possible
7. Prévoyance, anticiper les situations et travailler avec son intuition
8. Être à l’écoute des besoins des autres, être digne de confiance
9. Engagement dans l’évolution des personnes, d’un point de vue personnel, professionnel et spirituel
10. Construire une communauté, parce que les communautés locales sont essentielles dans la vie des collaborateurs.
 

 

 

rédigé par JULIETTE FRONTY

14 janvier 2013

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