Entretien avec Marie-Pierre de Bailliencourt

Comprendre le monde pour mieux décider : la géopolitique au service de la stratégie d'entreprise

Vous faites partie de l'Advisory Board de la Chaire Géopolitique et Stratégie d'Entreprise de l'EDHEC. Pourquoi avoir accepté cette proposition, et en quoi cela vous paraît-il pertinent de développer ce type de structure pour une business school ?

J'ai accepté parce que je suis convaincue que nous avons aujourd'hui plus que jamais besoin d'approches systémiques. Le monde est devenu extrêmement complexe : les interdépendances se multiplient, les crises se propagent d'un domaine à l'autre et les rapports de force évoluent rapidement. Sans lecture géopolitique, les décideurs risquent de multiplier les angles morts qui les empêchent de comprendre ce qui se joue réellement.

Une entreprise porte une vision, une ambition et un projet. Pour construire cette vision et pour l'exécuter, il est indispensable de comprendre son environnement : identifier les signaux faibles, anticiper les grands mouvements des relations internationales, analyser les rapports de force et mesurer les opportunités comme les menaces.

Former de futurs dirigeants sans leur donner ces clés de lecture reviendrait à les priver d'une partie essentielle de leur capacité de décision. La géopolitique n'est pas seulement un contexte auquel les entreprises doivent s'adapter. Elle constitue désormais un élément structurant de leur stratégie. C'est précisément ce qui rend une Chaire comme celle de l'EDHEC particulièrement pertinente dans une business school.

En vue de la prochaine présidentielle, l'Institut Montaigne a publié le rapport France 2040, travail de prospective qui souligne la nécessité d'arbitrages courageux et de politiques publiques claires. Pensez-vous que la géopolitique sera un sujet important de la prochaine présidentielle ? Et pensez-vous que la France dispose aujourd'hui d'une politique suffisamment claire sur la scène internationale ?

La géopolitique devrait naturellement être au cœur du débat présidentiel. La première responsabilité d'un chef de l'État est d'assurer la sécurité, la prospérité et la stabilité de la Nation. Or ces trois objectifs dépendent aujourd'hui directement des évolutions internationales.

Les conflits récents ont montré combien les crises géopolitiques avaient des conséquences immédiates sur le quotidien des Français. Les guerres en Ukraine ou au Moyen-Orient, les tensions dans le détroit d'Ormuz ou encore la montée en puissance de la Chine sur le terrain économique ont un impact direct sur les prix de l'énergie, les chaînes d'approvisionnement, la compétitivité des entreprises et, plus largement, sur les finances publiques. Aucun projet présidentiel crédible ne peut désormais ignorer ces réalités. La question budgétaire en constitue d'ailleurs une illustration majeure. Les dépenses de défense vont continuer à peser fortement sur les trajectoires financières des États. Mais la géopolitique ne se résume pas aux enjeux militaires : elle englobe également la sécurité économique, la politique étrangère, les relations entre la France et l'Union européenne, ou encore la résilience nationale. Ces sujets structureront nécessairement les choix politiques des prochaines années.

En revanche, la politique étrangère française manque aujourd'hui de lisibilité. La France se trouve à un moment charnière, entre l'héritage de son rôle historique dans le monde et la nécessité de redéfinir son positionnement dans un environnement profondément transformé. Trois grandes orientations coexistent aujourd'hui. La première consiste à maintenir une diplomatie fondée sur l'universalisme, la défense des droits de l'Homme et le rôle de puissance d'équilibre. La deuxième privilégie le projet européen et la construction d'une véritable souveraineté continentale. La troisième repose davantage sur une logique pragmatique, consistant à défendre les intérêts français là où ils se trouvent, qu'il s'agisse de l'Indo-Pacifique ou de partenariats stratégiques avec des pays comme le Japon ou le Canada. Ces orientations ne sont pas nécessairement incompatibles, mais elles nécessitent une hiérarchisation claire. En politique étrangère, l'ambiguïté finit par affaiblir la crédibilité d'un pays. Les partenaires de la France peinent parfois à comprendre ce que recouvrent des notions d' « autonomie stratégique » ou de « puissance d'équilibre ». Il devient donc essentiel d'assumer une ligne directrice cohérente, quitte à accepter que tout choix implique aussi des renoncements.

Quelles seront, selon vous, les grandes tendances géopolitiques du XXIᵉ siècle ?

Trois grandes tendances se dessinent déjà.

La première est le retour des logiques de puissance et des ambitions hégémoniques. La rivalité entre les États-Unis et la Chine constitue désormais l'axe structurant de l'ordre international. Cette compétition dépasse largement le cadre militaire puisqu'elle façonne les échanges commerciaux, les chaînes de valeur, les innovations technologiques et les équilibres diplomatiques.

La deuxième tendance est l'instrumentalisation croissante de toutes les formes d'interdépendance. Les ressources naturelles, les approvisionnements, le droit international, les normes, les technologies ou encore les flux commerciaux deviennent autant de leviers de coercition. Les États utilisent désormais l'ensemble de ces outils comme des instruments de puissance, qu'il s'agisse d'extraterritorialité du droit, de sanctions économiques ou de contrôle des ressources stratégiques.

Enfin, les conflits connaissent une hybridation croissante sous l'effet des nouvelles technologies. La distinction traditionnelle entre guerre et paix devient de plus en plus floue. Les campagnes de désinformation, les cyberattaques, la manipulation des prix de l'énergie, ou encore les pressions sur les infrastructures critiques s'ajoutent désormais aux moyens militaires conventionnels.

Cette évolution s'accompagne d'une accélération considérable du rythme des crises. L'intelligence artificielle, la robotique, les drones, les technologies quantiques ou les nanotechnologies alimentent une nouvelle course aux armements qui ne se mesure plus seulement en chars ou en missiles, mais en capacités technologiques. Nous sommes ainsi en train de construire une nouvelle grammaire stratégique dont les règles restent largement à inventer. Le droit international lui-même peine à suivre cette accélération, ce qui crée une période d'incertitude particulièrement profonde.

Les nouveaux rapports de force internationaux impliquent-ils aussi, pour les entreprises, une nécessité d'« arbitrages courageux » ?

Je ne parlerais pas d'« arbitrages courageux », car l'arbitrage est tout simplement la nature même de l'entreprise. Diriger une organisation consiste en permanence à effectuer des choix : investir, recruter, développer un marché, réorganiser une chaîne de valeur ou accepter certains risques plutôt que d'autres.

La véritable évolution réside ailleurs, dans le rapport au risque et dans la vitesse de décision. Les entreprises disposent aujourd'hui de beaucoup moins de temps pour anticiper les ruptures. Les crises s'enchaînent, les incertitudes deviennent permanentes et les événements exceptionnels tendent à devenir la norme. Là où les entreprises géraient autrefois soit des tendances longues, soit des crises ponctuelles, elles doivent désormais évoluer dans un environnement où les aléas sont constants.

L'enjeu consiste donc moins à faire preuve de courage qu'à accepter un niveau de risque plus élevé et à être capable de prendre des décisions beaucoup plus rapidement. Les dirigeants doivent intégrer cette nouvelle temporalité et adapter leurs mécanismes de décision à un monde où les équilibres peuvent évoluer en quelques semaines, voire en quelques jours.

Dans ce contexte, la capacité à anticiper les risques géopolitiques devient un avantage concurrentiel majeur. Elle ne relève plus d'un exercice prospectif ponctuel, mais d'une compétence stratégique permanente.

Dans le rapport France 2040, vous évoquez une scène internationale faite d'alliances de circonstances, souples et informelles, à l'exception du système américain d'alliances, présenté comme durable. Pensez-vous que ce soit toujours le cas ? L'administration Trump n'a-t-elle pas affaibli durablement ce système ?

Je pense qu'il faut se méfier d'une lecture trop conjoncturelle. Les alliances internationales ont toujours reposé sur des calculs d'intérêt, et non sur des considérations affectives ou idéologiques. C'était vrai hier, ça l'est encore aujourd'hui.

Pendant des décennies, les États-Unis avaient un intérêt stratégique évident à garantir la sécurité de l'Europe : contenir l'Union soviétique, maintenir leur leadership sur l'OTAN et soutenir leur industrie de défense. Aujourd'hui, leurs priorités évoluent, mais cette évolution ne date pas de Donald Trump. Le « pivot vers l'Asie » a été engagé sous Barack Obama. Depuis plus de vingt ans, les États-Unis expliquent clairement que leur principal défi stratégique est désormais la Chine et la région indo-pacifique. Donald Trump n'a donc pas changé le fond de cette stratégie ; il en a surtout changé la forme. Son style est plus brutal, plus direct, parfois plus déstabilisant, mais l'évolution de la politique américaine est beaucoup plus ancienne.

Par ailleurs, les alliances sont de plus en plus flexibles. Prenons l'exemple de la Turquie : membre de l'OTAN, elle critique certaines opérations américaines tout en achetant des systèmes de défense russes. Cela illustre bien que les États poursuivent avant tout leurs propres intérêts.

Nous assistons finalement à un mouvement classique de l'histoire des relations internationales. Les grands empires connaissent des cycles de montée en puissance, de stabilisation puis de réorientation. Nous sommes aujourd'hui dans une nouvelle phase de recomposition de cet équilibre mondial.

Il y a un an, lors des EDHEC Vox Dialogues, vous évoquiez une Europe engagée dans une véritable « guerre économique ». Comment l'Union européenne a-t-elle évolué depuis ? Quel regard portez-vous aujourd'hui sur l'Union européenne comme acteur géopolitique ?

L'Union européenne évolue. Mais trop lentement au regard de la vitesse à laquelle le monde se transforme. Je la décrirais volontiers comme un adolescent qui cherche encore sa place. L'Europe hésite entre plusieurs modèles : doit-elle rester avant tout une puissance commerciale ? Doit-elle devenir une puissance militaire ? Renforcer sa diplomatie ? Ou combiner ces différentes dimensions ? Cette réflexion est d'autant plus difficile qu'elle doit être menée à vingt-sept États, dont les intérêts nationaux divergent de plus en plus. Les pays baltes ou nordiques n'ont pas les mêmes préoccupations que les pays du Sud, l'Allemagne cherche parfois à avancer seule sur certains dossiers, etc. Dans ce contexte, l'Union peine encore à définir son véritable centre de gravité politique.

Cette hésitation se retrouve jusque dans les débats économiques actuels, comme celui opposant le Made in Europe au Made with Europe. Derrière cette formule se cache une interrogation fondamentale : l'Europe souhaite-t-elle réellement réindustrialiser son territoire ou continuer à s'appuyer largement sur des partenaires extérieurs, notamment chinois ?

Pourtant, l'Union dispose déjà de nombreux instruments de puissance. La Commission européenne possède des outils importants en matière de sécurité économique, de protection de la propriété intellectuelle ou de coercition commerciale. Mais elle les mobilise encore avec beaucoup de prudence. Or la nouvelle conflictualité est d'abord une question de vitesse. Les technologies évoluent extrêmement rapidement et les programmes conçus sur dix ou quinze ans deviennent parfois obsolètes avant même leur mise en œuvre. Face à cette accélération, les procédures européennes restent trop lentes et trop complexes.

Dans cette guerre économique, l'Europe est aujourd'hui davantage en train de subir qu'en train de s'imposer.

D'après le rapport, l'Union européenne aura probablement intégré l'Ukraine, ou sera en passe de le faire, à l'horizon 2040. Au-delà des implications militaires et géographiques, quelles seraient les principales conséquences pour les entreprises européennes ?

Lorsque nous avons rédigé le rapport, nous avons cherché à prolonger les tendances observables à ce moment-là. Depuis, le contexte a profondément évolué, ce qui rappelle une réalité essentielle : dans le monde actuel, la première qualité est la capacité d'adaptation.

L'adhésion de l'Ukraine pose aujourd'hui des questions très concrètes pour les entreprises européennes.

D'un côté, il existe un argument moral fort en faveur de cette intégration. De l'autre, une lecture plus réaliste conduit à s'interroger sur ses conséquences économiques. L'Ukraine dispose d'un coût du travail plus faible et de normes moins contraignantes, ce qui pourrait accélérer certains phénomènes de délocalisation au sein même du marché européen.

Par ailleurs, les nouveaux débouchés commerciaux resteraient relativement limités au regard du niveau de vie actuel de la population ukrainienne. Enfin, une partie importante des actifs stratégiques du pays fait déjà l'objet d'une forte influence américaine, conséquence directe du soutien apporté depuis le début du conflit.

L'Union européenne a construit son développement sur une logique de convergence économique progressive entre ses membres et sur l'idée que le commerce produit la paix. Cette approche est aujourd'hui de plus en plus questionnée. Avant d'envisager un nouvel élargissement, l'Union devrait sans doute parvenir à consolider son propre fonctionnement. À vingt-sept, elle peine déjà à prendre certaines décisions. On voit d'ailleurs émerger de plus en plus l'idée d'une Europe fonctionnant par coalitions variables, où cinq ou six États avanceraient ensemble sur certains sujets sans attendre l'unanimité.

À titre personnel, je ne pense donc pas que l'intégration de l'Ukraine soit souhaitable dans les conditions actuelles. Mais cette décision relèvera d'un arbitrage entre considérations morales et intérêts stratégiques, et cet arbitrage appartient avant tout aux responsables politiques.

Pensez-vous qu'il soit pertinent de créer un poste de Chief Geopolitical Officer au sein des entreprises ?

Je comprends l'idée et je trouve le débat intéressant, mais je n'y suis pas favorable. Le principal risque serait de faire croire que la géopolitique relève de la responsabilité d'un expert identifié, alors qu'elle devrait irriguer l'ensemble de l'organisation.

Aujourd'hui, un directeur financier fait déjà de la géopolitique lorsqu'il évalue un risque de change ou une exposition à une crise internationale. Un directeur des achats en fait lorsqu'il diversifie ses fournisseurs. Les directions de la stratégie, de la prospective, des assurances ou encore des opérations intègrent déjà quotidiennement des paramètres géopolitiques dans leurs décisions. Créer un Chief Geopolitical Officer risquerait donc de déresponsabiliser les autres fonctions. Le directeur de la stratégie pourrait considérer que l'analyse géopolitique ne relève plus de lui ; les achats pourraient attendre des recommandations avant de sécuriser leurs approvisionnements ; les autres directions pourraient progressivement externaliser une responsabilité qui devrait rester collective.

À mes yeux, la véritable réponse consiste plutôt à diffuser une véritable culture géopolitique au sein des comités de direction. Chaque membre du COMEX devrait intégrer les risques géopolitiques dans ses propres arbitrages. Le rôle du dirigeant est ensuite d'orchestrer ces différentes analyses afin de prendre une décision éclairée. En ce sens, un bon chef d'entreprise ne peut plus aujourd'hui ignorer la géopolitique : elle est devenue une compétence de management, et non une expertise isolée.

Pour certaines situations de crise, des équipes projet ou des conseillers spécialisés peuvent naturellement être mobilisés. Mais il ne s'agit pas, selon moi, d'un métier autonome appelé à devenir une fonction permanente dans l'organigramme.

Pour quelqu'un qui souhaiterait découvrir ou approfondir la géopolitique, quels livres, auteurs, films, documentaires ou podcasts recommanderiez-vous ?

Je conseillerais avant tout de revenir aux grands classiques. La géopolitique se construit sur une solide culture historique et géographique. Les biographies et les mémoires sont particulièrement intéressants, car ils montrent comment les décideurs prennent leurs décisions sous contrainte. Parmi les auteurs incontournables, je citerais notamment Raymond Aron, Fernand Braudel et Jean Gottmann. La géographie a toujours raison. Du côté des analyses contemporaines, j'apprécie les interventions d'Alain Juillet, qui offrent un regard différent et stimulent la réflexion.

Mais, surtout, il n'existe pas de « bibliothèque idéale » de la géopolitique. C'est avant tout un état d'esprit. Je conseille tout autant de regarder des cartes que de lire des livres : comprendre les flux (marchandises, capitaux, informations, technologies, etc.) permet souvent de mieux saisir les rapports de force ; comprendre la culture des autres permet de s'extraire de ses présupposés et d'être plus intelligent dans ce que l'on propose. La géopolitique est avant tout l'étude des interactions et des décisions qui façonnent le monde. À partir de ces fondamentaux, chacun peut ensuite proposer sa propre interprétation des évolutions internationales.