Le Groupe Kersia et EDHEC sur-mesure partenaires pour accompagner les talents dans un contexte d’hyper-croissance

Acteur international de la sécurité alimentaire, le Groupe Kersia connaît une croissance exceptionnelle : de 400 à plus de 3 200 collaborateurs en moins de dix ans. Pour accompagner cette transformation mondiale, son DRH Groupe, Guillaume Tanter, a initié la co-construction, avec l’EDHEC Business School, d’un programme sur mesure de Talent Management.
Une initiative qui place le leadership, l’innovation et le développement des compétences au cœur de la performance et de la transformation managériale du groupe.

Quel a été le déclic pour lancer un programme de formation dédié à vos talents ?

Entre 2016 et 2020, nous avions déjà mis en place plusieurs formations structurantes en management et communication interpersonnelle. Mais très vite, l’hypercroissance du groupe a révélé de nouvelles limites : nos managers devaient piloter des équipes de plus en plus importantes, dans un contexte de changement permanent.
 

Après un travail approfondi sur notre succession planning, nous avons réalisé qu’il nous fallait un dispositif capable d’accompagner nos managers dans la prise de recul et la gestion du changement, développer à la fois leurs hard skills (finance, innovation, stratégie) et leurs soft skills, indispensables pour animer, inspirer et faire grandir leurs équipes.
Nous voulions un programme sur mesure, aligné sur notre réalité opérationnelle et sur les enjeux d’une organisation en expansion internationale.
 

Pourquoi avoir choisi de co-construire ce programme avec l’EDHEC Business School ?
 

Le choix de l’EDHEC s’est imposé assez naturellement, pour deux raisons majeures.
La première, c’est l’alignement des valeurs. Nous partageons avec l’EDHEC des convictions fortes : l’innovation, l’engagement, l’impact, mais aussi le pragmatisme. Nous avons retrouvé dans leurs équipes ce que nous vivons au quotidien chez Kersia : Sharing, Transparency, Foresight, Proficiency.
La seconde, c’est la qualité pédagogique, véritablement “best in class”. Nous cherchions une école capable d’allier excellence académique, maîtrise du contexte international et approche concrète du business. L’EDHEC ne forme pas pour la théorie, mais pour l’impact.
Dès les premiers échanges, nous avons senti une connexion naturelle entre nos deux cultures. C’est un partenariat qui s’est construit dans la confiance et la co-construction.
 

Comment s’articule ce programme de Talent Management ?
 

C’est un programme sur mesure, pensé pour nos managers et talents à haut potentiel. Il alterne enseignements académiques, ateliers de leadership, modules de finance et d’innovation, et surtout, les “Impact Challenges”, véritables projets de transformation menés par les participants.
Chaque promotion compte une vingtaine de participants venus de plusieurs pays, encadrés par les professeurs de l’EDHEC et sponsorisés par des membres de notre comité exécutif. Les Impact Challenges permettent de travailler sur des problématiques réelles, avec des résultats concrets pour l’entreprise.
 

Quels impacts tangibles avez-vous observés depuis la mise en place du programme ?
 

Les évolutions ont été visibles très rapidement. Nos leaders ont gagné en posture de leadership, en prise de recul et en influence. Ils sont passés du contrôle à un mode de management plus inspirant, guidé par une vision commune, notre “North Star”qui nous guide vers la performance collective.
Les projets menés dans le cadre du programme ont aussi eu des effets stratégiques mesurables. Par exemple : la refonte de notre modèle d’offre, avec une approche orientée solutions plutôt que produits ; la mise en place d’une méthodologie de cross-selling post-acquisition, pour maximiser les synergies entre nos différentes Business Units. Ces projets ont apporté une vraie valeur au business, tout en renforçant la collaboration transversale au sein du Groupe.
 

Si vous deviez recommander ce type de programme à un autre DRH de Groupe international, quel serait votre conseil pour en faire un véritable levier de transformation ?

L’implication totale du Comité Exécutif est clé dans la réussite du projet. Il intervient à chaque étape : la sélection des participants, le lancement du programme, la définition des projets, les jurys et la célébration finale. Cette présence donne au programme une légitimité forte et valorise les talents. Les participants voient que leur développement est un enjeu stratégique soutenu par la direction. Cela renforce leur engagement et leur sentiment d’appartenance.

Quels bénéfices observez-vous plus globalement pour Kersia ?

Au-delà du développement individuel, le programme a un impact collectif fort. Il soutient notre pipeline de talents, améliore la performance managériale et contribue au bien-être au travail. Chaque année, nous menons une étude interne sur le bien-être (“well-being survey”) : le développement des compétences figure parmi les attentes les plus fortes.
Grâce à des initiatives comme le Talent Management, 93 % de nos collaborateurs considèrent Kersia comme un bon endroit pour travailler. Ce type de programme crée une dynamique de confiance et de progression continue, essentielle dans un groupe en transformation rapide.
 

Quel conseil donneriez-vous à un DRH ou à un dirigeant souhaitant lancer un programme similaire ?
 

Je leur dirais : faites-en un projet d’entreprise, pas seulement un projet RH. L’engagement du top management est indispensable. Sans lui, la formation reste théorique. Ensuite, privilégiez la co-construction. Travailler main dans la main avec un partenaire académique comme l’EDHEC, c’est la garantie d’un dispositif à la fois exigeant, pragmatique et parfaitement adapté à vos enjeux business.
Enfin, ne perdez jamais de vue l’essentiel : former, c’est avant tout faire grandir les femmes et les hommes qui portent la transformation de votre organisation.