Le jour sans IA n’est pas à l’ordre du jour

Le 23 juin 2026, des milliers d’entreprises ont vu leurs outils d’intelligence artificielle se figer plusieurs heures. En avril, une panne d’infrastructure avait déjà couché plusieurs grands modèles à la fois. Les régulateurs financiers européens classent désormais la dépendance à une poignée de fournisseurs parmi les risques à surveiller. Le savoir est public, daté, documenté. Dans les comités de direction que j’observe, il se passe une chose surprenante : on s’en inquiète volontiers, entre deux points d’agenda, puis l’ordre du jour reprend. Les dirigeants sont préoccupés, au sens propre : occupés à s’inquiéter, avant d’agir. Trop rarement prémunis.

Cette distance entre le savoir et l’action n’a rien d’inédit. Les sciences de la décision la documentent depuis un demi-siècle, des surprises prévisibles aux quasi-accidents qui rassurent au lieu d’alerter. La nouveauté réside ailleurs : voir ces mécanismes si connus se rejouer, trait pour trait, sur la technologie que les entreprises adoptent le plus vite de leur histoire. Quatre d’entre eux, et un faux ami, l’expliquent en grande partie.

Le premier est un effet d’accoutumance. Chaque coupure a duré quelques heures, puis tout est revenu à la normale. Chaque incident enseigne donc la mauvaise leçon : la normalité revient toujours. L’inquiétude s’use à mesure que les pannes se répètent sans conséquence durable, exactement comme les quasi-accidents endorment les organisations industrielles. La question n’a pourtant jamais été trois heures. Envisageons trois jours.

Le deuxième tient à l’absence de responsable clairement désigné. Tant que la continuité n’entre dans le mandat de personne, chacun a de bonnes raisons de ne pas s’emparer du sujet. Le sponsor de l’IA peut craindre de fragiliser le déploiement en cours. La direction technique peut sembler freiner. La direction des risques peut être renvoyée à son rôle d’alerte. Aucune mauvaise volonté là-dedans, mais des contraintes propres à chaque fonction. Lorsqu’un mandat est explicitement donné (à qui, c’est déjà une décision), le sujet avance. Sans responsable, il reste hors agenda.

Le troisième est le plus humain : il tient au caractère collectif de la panne. Si toutes les entreprises sont touchées, chacune peut l’attribuer à un événement extérieur plutôt qu’à une défaillance propre. Les coûts, eux, restent propres à chacune : les volumes que l’IA absorbait ne disparaissent pas. Ils s’accumulent sous forme de demandes en attente, de dossiers non traités et de contrôles reportés. Chacune ressort ainsi de la panne avec un arriéré proportionnel à sa dépendance. Mais un risque qui ne crée pas de désavantage relatif réduit souvent l’urgence d’agir. Une panne partagée ne supprime pas les conséquences ; elle atténue la responsabilité perçue.

Le quatrième tient au calendrier. À quel moment votre comité a-t-il formellement décidé de dépendre de l’IA ? Elle s’est installée par mille usages individuels, souvent sans déclaration, parfois sans licence. Faute de décision, pas de plan : une continuité n’est bâtie que dans un but prédéfini. Les entreprises savent sécuriser leurs approvisionnements d’énergie ou de composants, parce qu’un contrat a un jour été signé. Leur approvisionnement cognitif (les capacités fournies par l’IA), lui, n’a pas de date de naissance, donc pas de clause, donc pas de plan.

Reste le faux ami : le sentiment d’avoir déjà traité le sujet. Un plan de continuité existe, une cartographie des fournisseurs critiques aussi, parfois un second fournisseur au contrat. Ces dispositifs furent pourtant bâtis avant que l’IA ne s’installe dans les processus : la dépendance à couvrir n’y figure pas, puisqu’elle ne fut jamais déclarée. La panne d’avril l’a rappelé, en couchant d’un coup plusieurs modèles concurrents qui partageaient la même infrastructure. L’enjeu tient moins à créer un plan de plus qu’à relire ceux qui existent à la lumière des dépendances réelles. Le papier prépare. Seule la capacité tient.

À quoi ressemblerait une vraie coupure ? 

Trois heures créent une gêne productive : des mails plus lents, du code en attente, des synthèses reportées. Trois jours déjà touchent les engagements. Prenez une direction de la relation client où des modèles trient les demandes, résument les dossiers et prérédigent les réponses. Au premier jour, les équipes absorbent. Au troisième, les délais contractuels tombent : l’incident devient client, puis financier, et même réglementaire si le secteur est supervisé. La frontière entre la gêne et la rupture passe exactement là : les processus où l’IA est devenue un maillon de la chaîne, et plus seulement une aide annexe.

Tout cela peut être lu comme une fatalité. C’est l’inverse. Des mécanismes aussi bien connus n’ont pas besoin d’une crise pour être rendus visibles. Une décision d’agenda a un pouvoir limité et précis : elle donne au sujet un propriétaire, une date et une trace, tout ce qui lui manquait pour exister. Le plan vient ensuite, et il demandera du travail. Il ne se délègue pas entièrement : métiers, technique et risques instruiront la cartographie, mais la durée d’interruption tolérée, le niveau de service dégradé et l’investissement consenti sont des arbitrages de direction générale. Voilà pourquoi la question se pose au comité, et pas seulement à la DSI. Poser la question à froid change la nature de la réponse : la réponse découle d’une réflexion, non d’une improvisation.

Une ligne, à glisser à l’ordre du jour de septembre : qu’avons-nous délégué à l’IA cette année, et que ferions-nous, disons une semaine, sans elle ? La demi-heure qui suivra livrera un premier cadrage, quatre réponses provisoires tenant sur une page : les processus soupçonnés de ne pas survivre à trois jours, une durée d’interruption tolérable à confirmer, un mode dégradé à vérifier, un nom en face du sujet. Ces réponses demanderont vérification : cette liste de vérifications est, déjà, le programme de travail qui manquait. Rien de tout cela ne constitue un plan de continuité, mais rend le plan enfin possible.

Anne Fessan, Executive Director Custom Programmes (EDHEC Executive Education), pour le média Décideurs/RH.