Leadership de crise & gouvernance : 5 leviers pour les comités de direction.

Avec 30 ans de parcours RH au plus près du terrain comme au sommet d'organisations mondiales — du groupe DHL à la Cristallerie d'Arc, en passant par les Groupes Petit Forestier et Manitou —, Guillaume Rabel-Suquet a partagé une vision du leadership forgée dans l'épreuve de la croissance, des restructurations et des chocs industriels.

Face à des crises industrielles et économiques successives, préserver l’activité et les compétences exige de décider vite, de partager l’information et de pouvoir compter les uns sur les autres au sein des équipes de leadership:  la résilience d'une organisation ne repose pas uniquement sur son modèle financier, mais sur la maturité de sa gouvernance.

Ce qu’il a transmis dépasse la théorie managériale. Voici 5 convictions fortes portées par son témoignage :

1. Savoir anticiper stratégiquement : bâtir son écosystème hors-crise
   Les difficultés organisationnelles ne se résolvent pas dans l'urgence mais se préparent très en amont. Un dirigeant ou membre du ComEx devrait consacrer jusqu'à 30 % de son temps à l'extérieur de l'entreprise afin de nourrir la stratégie aux écosystèmes sectoriels et d'entretenir un réseau d'influence robuste, activable en temps de crise. L'ouverture vers l'extérieur prévient le risque d'asphyxie des fonctions centrales.
2. Faire de la confiance une réalité vécue.
   La confiance se construit « au champ de bataille », au contact des situations difficiles, en voyant chacun agir, prendre ses responsabilités et soutenir les décisions collectives. Chez Arc, les échanges permanents entre dirigeants permettaient de partager une même compréhension de la situation et d’avancer ensemble dans l’urgence.
3. Créer la sécurité nécessaire à la performance collective.
   La crise constitue un puissant révélateur de la performance collective. Pour éviter qu'un comité exécutif ne bascule dans un fonctionnement de « classe d'école » guidé par l'autocensure face au leader, ce dernier doit instaurer un cadre de sécurité psychologique. Cela suppose d'encourager la contradiction constructive et de décoder la diversité des profils de personnalité au sein de l'équipe de direction.
4. Pratiquer« l'élégance de la décision » et le courage d'incarner en sachant« rester aligné avec soi-même. »
   Sous pression, les choix deviennent plus difficiles. Pouvoir regarder ses actes avec lucidité et considérer avoir agi en accord avec ses convictions constitue un repère essentiel pour le leader.
   D’autre part, l'indécision du leader ou le flou stratégique est l'erreur que les organisations pardonnent le moins à leur gouvernance. Le leadership exige de trancher fermement tout en pratiquant « l'élégance de la décision » : contacter individuellement les parties dont l'option n'a pas été retenue pour en expliquer les motifs stratégiques, préservant ainsi l'alignement et la cohésion globale sans désigner de vainqueurs ni de vaincus.
5. Assurer la synchronisation du tempo et l'agilité politique
   Les crises de transformation (telles que le déploiement d'outils logistiques ou la gestion de restructurations) révèlent souvent une dissonance entre la vision du ComEx et les réalités opérationnelles du terrain. Face à l'imprévu, la direction doit savoir synchroniser le tempo global, régional et local, tout en interagissant directement avec les décideurs publics et territoriaux pour préserver l'outil industriel et l'emploi.

Et après l’épreuve ? Savoir célébrer le chemin parcouru ensemble. Prendre un moment pour décompresser, reconnaître l’engagement de chacun et donner sa place à ce que l’équipe vient de traverser.