Anne Witte présente son prochain article à paraitre dans Journal of Management Developement. Pour elle, la coopération commence dès l’instant où l’on ose demander de l’aide…

 

Anne Witte, vous expliquez dès le début de votre article que la base de la coopération repose dans la confiance – trust en anglais. Une confiance qui ne se limite pas aux individus, qui s’étend aux institutions et qui autorise la vulnérabilité. Pour coopérer, apprenons à demander de l’aide ?
Par la co-opération, on entend la volonté de se mettre au service d’autrui, de partager ses connaissances, ses compétences autour d’un projet en commun. Ceci pré-suppose qu’on a confiance en ses collaborateurs, qu’on partage une vision et qu’on accepte d’être vulnérable dans cette « subordination » à un objectif collectif. Puisque nous savons que les autres ne vont pas nous juger, nous critiquer, voire nous exploiter ou nous miner, nous pouvons demander de l’aide, en avouant qu’on ne sait pas, en exprimant nos limites et en admettant que d’autres savent mieux que nous. La confiance est engendrée par un système éducatif et politique démocratique et/ou communautaire dont les valeurs d’égalité et de méritocratie irriguent toute la société. Si l’on croit en la justice et que les lois sont respectées par tous, on a confiance dans les institutions et on ose prendre des risques, sur un plan économique ou personnel. En revanche, quand la justice est corrompue et l’égalité bafouée par des privilèges accordés à certains, les plus démunis se construisent en opposition à des leaders qui n’ont pas de légitimité à leurs yeux. Ce schéma macro-sociologique se reproduit dans la micro-économie et fige tout le potentiel d’une partie de la société qui de ce fait, ne souhaite pas donner et encore moins demander de l’aide. Dans ces conditions, l’entreprise ne peut être vue comme un lieu de coopération et de réalisation. L’épanouissement est à rechercher à l’extérieur des organisations de travail.

Vous expliquez que chercher à tout contrôler – à travers les reportings, les grilles d’évaluation, voire même la formation d’une élite au travers de Grandes Ecoles, conduit à réduire la prise de risque certes, mais limite la créativité, l’esprit d’initiative et surtout, engendre du narcissisme. Ce narcissisme serait-il le véritable poison de la coopération ?
Le management est un système de contrôle légitimé par le profit et le progrès (au moins prétendu progrès). Quand il est bien déployé, il diminue les risques opérationnels et stratégiques en puisant dans la volonté de coopérer qui existe dans un groupe et en cherchant de l’efficacité. Cela permet d’organiser un projet dans le temps et dans l’espace sur des bases pragmatiques. Cependant, le contrôle connaît certaines limites et notamment quand toute une jeunesse à haut potentiel est formatée à croire qu’ils sont une élite et qu’il existe des réponses rationnelles à toutes les situations, qu’eux seuls sont en mesure de déployer. Cette formation qui n’admet pas la prise de risque, l’imprévu, l’apport de personnes « non sachantes » et la capacité d’être créatif face aux aléas, place la problématique des organisations uniquement du côté des leaders, ce qui est dramatique pour le fonctionnement des collaborateurs. Cela provoque un environnement sans confiance partagée et où la compétition bat son fort. Le fait de n’avoir qu’un seul prétendant au tout « savoir » - une vision exagérée du leader comme être « exceptionnel » qui dispose de collaborateurs pour atteindre sa vision propre, va obligatoirement générer une équipe de conformistes et/ou de rebelles.
Il n’y a que peu de ressources qui restent pour que la créativité s’exprime, si d’office le savoir est réservé à ceux ayant bénéficié d’un certain « ticket d’entrée » dans l’entreprise. D’autre part, les systèmes de classes préparatoires, par les parades de concours qui trient ceux qui connaissent les bonnes réponses dans un savoir tout encadré et prédéfini, créent des « clones » et non pas des créatifs.
Le mécanisme de conformistes dirigeant des non-initiés donne lieu à un système de leaders et d’équipes séparés par leurs valeurs, ce qui plombe véritablement l’ambiance de collaboration.

La coopération nécessite un passage du moi au nous ; pouvez-vous revenir sur la distinction que vous faites entre le travail d’équipe (team work) et la réussite du groupe (successful group outputs) ?
Les sociologues ont repéré depuis longtemps que le travail d’équipe se décline en trois modes (au moins) : premier cas de figure, l’équipe sert à réaliser le projet d’un individu (ici on est en management pyramidal); deuxième configuration : l’équipe se compose de personnes ayant des rôles spécifiques pour atteindre un objectif fixé par un individu ou un groupe (ici on est en management de projet et team work) ; enfin 3ème possibilité, un groupe de personnes s’organise de manière impromptue et aléatoire pour réaliser un objectif défini par le groupe (organisations non-gouvernementales, projets virtuels qui se passent uniquement par communication digitale, ou projets de créativité collective comme par exemple dans les arts ou la recherche scientifique).
Lorsque nous sommes « au service » d’une cause par exemple, ou d’un projet, nous acceptons la vulnérabilité. Nous pouvons alors prendre des risques créatifs et les participants du groupe peuvent quitter leur mode égocentré pour entrer dans un espace commun et créer une finalité qui ne pourrait pas être attribuée à une personne seule. Alors, le concept de leader ou d’un rôle spécifique de chef d’orchestre n’a plus de raison d’être.
Cette fédération de créatifs, en co-responsabilité, est caractérisée par l’humour, la multi-disciplinarité des participants, la capacité à prendre des risques, tolérer des personnes atypiques, partager l’information, demander de l’aide et se montrer capable de faire face à des situations imprévues sans passer en mode « directif ». L’équipe qui rigole et qui se permet des blagues et la familiarité est productive parce que la complicité humaine est à son apogée et le sentiment de « travailler » transformé en activité sociale valorisante. Cet humour pourrait devenir subversif quand elle est utilisée comme arme pour ridiculiser les leaders (des dessins disgracieux de personnes, des discours sexistes qui transforment des personnes en objet dont on dispose, des blagues saugrenues envoyées en cachette par e-mail entre employés, etc.). Le sarcasme et l’insulte re-équilibrent un vécu jugé injuste et insupportable pour celui en position d’infériorité ; l’humour est un hommage aux hommes en contrôle de leur vécu et qui se sentent en complicité. Le leader qui se range du côté de ses collaborateurs et qui sait se prendre en dérision lui-même devient un véritable héros/héroïne pour ses collaborateurs qui vont être désireux de participer à un jeu de travail valorisant, socialisant et fédérateur. Cela ne veut pas dire que les dirigeants doivent préparer des blagues ou faire des soubresauts à la Chaplin, mais qu’il doit trouver une place pour la liberté de parole. L’humour dédramatise et libère l’inconscient. C’est propice à la créativité.
Tout cela présuppose que ce groupe de personnes ne soit pas soumis à un système de contrôles ou de règles excessif, et que la dynamique du groupe et les lois qui gouvernent sa réussite soient pleinement acceptées et intégrées par tous et surtout évolutives. La confiance est un moteur pour les esprits fédérés qui partagent la richesse d’une réussite collective et qui ne profite pas de la vulnérabilité des autres.
Cette co-responsabilité est le lieu même de l’innovation.

Anne Witte, Coopération – la valeur manquante de l’enseignement en management, Journal of Management Development, 2014.

 

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