Des entreprises dignes de confiance dans un monde instable ?

Adam Tooze, rédacteur en chef du Financial Times, a récemment utilisé le terme « polycrise » pour désigner la manière dont le monde est confronté aux défis les plus complexes et simultanés de l'histoire moderne, citant la cooccurrence et les relations entre le changement climatique, la menace d'une guerre nucléaire, les pandémies potentielles et le ralentissement du marché mondial. Le Rapport sur les risques mondiaux du Forum économique mondial a utilisé le même terme (1) pour souligner que l'interaction entre ces phénomènes est susceptible d'avoir des effets cumulatifs.

Dans un contexte de polycrise, la fiabilité (trustworthiness) est le fondement de toute éthique. Dans le cadre de la préparation de nos étudiants à devenir les leaders et managers de demain, mon cours d'éthique des affaires pour le MSc in Marketing Management et le MSc in Marketing Analytics explore les subtilités de la création et de la gestion d'organisations fiables.

Voici quelques-unes des principales idées que nous abordons et utilisons pour mieux comprendre comment gérer la fiabilité.

Définir les attributs de la fiabilité

Dire que la confiance est importante dans les affaires relève presque du cliché. Il est évident que nous souhaitons tous en avoir davantage. Cependant, la manière dont on construit la confiance est beaucoup moins évidente. Cela implique que nous devons être dignes de confiance pour les autres. Pour une entreprise, être digne de confiance signifie que ses parties prenantes croient qu'elle possède une qualité spécifique.

Quelles sont les attributs de cette fiabilité ? Une recherche novatrice menée par Mayer, Davis et Schoorman (2) met en avant trois attributs qui peuvent nous amener à considérer une entreprise comme fiable.

L'un de ces attributs est la capacité. Elle implique la conviction que l'entreprise possède les compétences et les aptitudes nécessaires pour produire ou réaliser quelque chose.

Un autre attribut est la bienveillance. Nous pouvons considérer une entreprise comme fiable lorsque nous pensons qu'elle est attentionnée ou qu'elle nous aide, lorsque nous constatons qu'elle a de bonnes intentions et une orientation positive envers notre bien-être.

Enfin, nous pouvons également donner notre confiance à une entreprise lorsque nous pensons qu'elle fait preuve d'intégrité. Ce terme semble très général, mais il signifie ici que vous pensez que l'entreprise fonctionne selon un ensemble de principes que vous trouvez acceptables. Vous pensez donc qu'elle agit d'une certaine manière, et conformément à ses déclarations. Les principes et les valeurs énoncés guident les décisions et les interactions de cette entreprise.

Ces trois orientations constituent le modèle dit "ABI"* de fiabilité : capacité, bienveillance, intégrité.

* ABI pour Ability, Benevolence, Integrity en anglais

Aider les élèves à comprendre l'importance d'une approche unifiée

Dans notre cours sur l'éthique des affaires, nous adoptons une approche unique. La plupart des recherches sur la confiance ne font aucune distinction entre les trois types d'attributs de la fiabilité. Souvent, seule la bienveillance est considérée comme la base de la confiance, d'autres fois, c'est une combinaison de compétence et d'intégrité. Cependant, en matière d'éthique des affaires, nous devons prendre en compte les trois attributs spécifiques de la fiabilité. Ce sont les antécédents de la confiance et la raison pour laquelle la confiance a une dimension éthique. Ces trois attributs sont importants – capacité, bienveillance, intégrité – mais d'une manière différente et pour des parties prenantes différentes.

Le petit groupe de chercheurs qui utilise le modèle ABI pour concevoir des expériences et mesurer la fiabilité part du principe que ces trois attributs sont toujours clés et interchangeables. Notre approche unique consiste à remettre en question l'interchangeabilité des trois attributs de fiabilité. Cela implique que ces trois attributs ne sont pas toujours tous importants et que l'absence d'un attribut ne peut pas être simplement compensée par "plus" d'un des autres attributs.

Au cours de nos sessions, les étudiants explorent et comparent la manière dont les entreprises signalent leur fiabilité de manière délibérée, mais souvent aussi involontaire. Ils recherchent les « failles » – incohérences ou autres problèmes dans la gestion de la fiabilité d'une organisation – et cherchent des moyens de résoudre ces tensions.

Le point important est que ce n'est pas la confiance qui relève de l'éthique, mais le fait d'être digne de confiance qui est une question éthique. Comment rendre cette confiance qui nous est accordée ? Si nous ne pouvons pas tenir nos promesses ou répondre aux attentes des parties prenantes, nous risquons le greenwashing, le social washing, le pilot washing et d'autres formes de perte de crédibilité. La condition humaine nous pousse naturellement à faire confiance, mais ceux qui sont dignes de confiance ont la responsabilité de tenir leurs promesses.

Gérer la fiabilité d'une organisation signifie donc également veiller à ne pas faire de promesses excessives. D'autres complexités liées à la gestion de la fiabilité concernent les divergences d'intérêts entre les parties prenantes ou l'évolution des réglementations et des politiques. Les entreprises qui ont purement et simplement révoqué leurs politiques DEI (diversité, équité, inclusion) ou leurs objectifs environnementaux en réponse à la situation aux États-Unis pourraient désormais devoir s'engager dans un processus de restauration de la confiance.

Gagner ou perdre la confiance : la responsabilité des dirigeants et des entreprises

Dans le cadre de leur cursus, les étudiants réalisent une analyse réflexive d'un épisode spécifique survenu lors d'un précédent emploi ou stage qui leur a fait gagner ou perdre confiance dans l'organisation ou un manager. Cet exercice nous amène à comprendre un concept crucial pour la gestion de la confiance, à savoir la capacité organisationnelle à inspirer confiance de Robert Hurley (3). Cette grille d'analyse désigne la capacité collective de l'organisation à produire des signaux positifs de confiance et à minimiser les signaux négatifs.

Un signal négatif n'implique pas immédiatement qu'une partie prenante perdra confiance dans l'organisation, mais une accumulation de signaux négatifs peut soudainement faire déborder le vase et déclencher un scandale. Hurley insiste sur le fait que la capacité d'une organisation à inspirer confiance se mesure à l'aune de la cohérence des habitudes à différents niveaux de l'organisation. C'est pourquoi l'éthique des affaires ne se résume pas à trouver le bon ton au sommet ou à mettre en place une structure de conformité.

Dans un contexte de crise permanente (ou polycrise), la fiabilité organisationnelle peut être un phare éthique. Cependant, renforcer la capacité d'une organisation à être fiable nécessite des interventions de la direction à différents niveaux de l'organisation. Les parties prenantes internes et externes ont toutes deux leur importance. Former les dirigeants de demain implique donc de les aider à comprendre les subtilités de la fiabilité.

Références

(1) We’re on the brink of a ‘polycrisis’ – how worried should we be? (2023) World Economics Forum - https://www.weforum.org/stories/2023/01/polycrisis-global-risks-report-cost-of-living/

(2) Mayer, Roger C., et al. “An Integrative Model of Organizational Trust.” The Academy of Management Review, vol. 20, no. 3, 1995, pp. 709–34. JSTOR, https://doi.org/10.2307/258792. Accessed 9 Dec. 2025. - https://www.jstor.org/stable/258792

(3) Hurley, R. An Organizational Capacity for Trustworthiness: A Dynamic Routines Perspective. J Bus Ethics 188, 589–601 (2023). https://doi.org/10.1007/s10551-022-05318-4 - https://link.springer.com/article/10.1007/s10551-022-05318-4

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