Comment les entreprises peuvent réduire les émotions négatives après une crise

Les organisations sont souvent mal préparées à faire face aux crises. Or, ces événements imprévus peuvent perturber gravement leur fonctionnement normal et provoquer de vives réactions émotionnelles chez les parties prenantes.

Alors que les recherches existantes se sont largement concentrées sur la colère comme principale réaction émotionnelle aux crises (2), les chercheurs ont négligé le spectre plus large des émotions négatives (telles que la honte, la culpabilité, le mépris ou l'indignation) qui peuvent également apparaître. Ces émotions jouent un rôle important, car elles peuvent influencer considérablement la perception du public, la confiance et la réputation de l'organisation.

Alors, comment les entreprises peuvent-elles identifier ces réactions complexes et y répondre de manière à réduire leur impact négatif ?

Comprendre les crises organisationnelles et leur impact sur les parties prenantes

Dans le monde accéléré et interconnecté d'aujourd'hui, presque toutes les organisations sont confrontées à un moment ou à un autre à une crise. Une crise est un événement imprévu, connu du public et préjudiciable qui perturbe le fonctionnement d'une organisation et génère des perceptions négatives parmi les parties prenantes (investisseurs, clients, employés, etc.).

De la marée noire de BP Horizon aux crashs du Boeing 737 MAX, la dernière décennie a été marquée par une série de crises qui ont suscité des émotions intenses et la réprobation du public, entraînant une perte de confiance de la part des principales parties prenantes.

La plupart des études se concentrent sur la colère comme émotion principale ou unique ressentie par ces parties prenantes. Mais ce faisant, elles négligent la manière dont les émotions peuvent influencer la façon dont les personnes interprètent des informations complexes après une crise. En réalité, les parties prenantes ressentent toute une gamme d'émotions négatives autres que la colère, telles que le dégoût ou le mépris. 

Les recherches en psychologie sociale montrent que les émotions ont des fonctions qui vont au-delà de leur influence directe sur le comportement : elles véhiculent des significations qui influencent la manière dont les individus interprètent les événements perturbateurs. En d'autres termes, les émotions influencent la manière dont nous interprétons un événement complexe tel qu'une crise (3).

Plus précisément, la colère, le mépris et le dégoût jouent des rôles sociaux distincts dans les réponses aux crises. La colère attire l'attention des gens sur la transgression ; elle peut être atténuée lorsque la réponse correspond à la compréhension qu'ont les parties prenantes des causes de la crise. En revanche, le dégoût et le mépris détournent l'attention vers le transgresseur : le dégoût se concentre sur le caractère moral, tandis que le mépris soulève des doutes quant à sa compétence.

Les émotions ne déterminent pas seulement les comportements : elles ont des implications plus larges sur la manière dont les gens appréhendent les crises. Ainsi, la colère est plus étroitement associée à l'agressivité directe et à la recherche de réparation, tandis que le mépris et le dégoût sont liés à l'évitement social et à l'exclusion.

Inadaptation de la réaction : quand la confiance est rompue

L'incapacité à atténuer les émotions négatives survient lorsque, à la suite d'une crise, les réponses apportées sont inadaptées. Cela peut aggraver la crise en exacerbant les émotions.

Une stratégie de réponse inadaptée est une stratégie qui néglige les préoccupations les plus urgentes des parties prenantes et qui, par conséquent, ne parvient pas à atténuer les émotions sous-jacentes. En termes simples, lorsqu'une entreprise ne traite pas la crise de manière adéquate, elle attire encore plus l'attention sur elle.

Les personnes qui ont d'abord considéré la crise avec dégoût ou mépris verront ces émotions s'intensifier. À mesure que la situation se détériore, ces réactions indiquent de plus en plus que la moralité et la compétence de l'organisation sont considérées comme (irrémédiablement) compromises.

Prenons l'exemple de la marée noire Deepwater Horizon de 2010, l'une des plus grandes catastrophes environnementales de l'histoire. À la suite de cet accident, le public a manifesté sa colère, son dégoût et son mépris tant à l'égard de l'incident que de la manière dont BP l'a géré. L'incapacité à remédier à la fuite, ainsi que les communications trompeuses et la réticence à assumer ses responsabilités ont donné l'impression que l'entreprise se moquait de la situation. Finalement, BP a été contrainte de prendre des mesures, notamment de verser 23 milliards de dollars d'indemnités et d'annoncer la démission de son PDG.

Mais la marée noire a eu des conséquences négatives à long terme : outre les poursuites judiciaires, les coûts de nettoyage et diverses sanctions, BP a également dû faire face à une forte détérioration de son image publique et à des boycotts généralisés, en grande partie dus à sa gestion de crise mal adaptée.

Comment gérer une crise grâce à une approche adaptée

Dans de nombreux cas, lorsque les entreprises font face à une crise, elles ont tendance à se concentrer immédiatement sur la transgression en présentant des excuses (4), en détournant l'attribution de la responsabilité (5), en proposant une compensation, etc. Cependant, cette stratégie peut les amener à perdre de vue les émotions liées à la transgression et à négliger la nécessité de les traiter également en rétablissant la perception de compétence et de moralité.

À cet égard, les émotions et perceptions négatives peuvent être réduites en utilisant une approche d'adéquation, qui consiste à aligner la réponse sur les sentiments spécifiques que les personnes éprouvent (1).

Se concentrer sur la transgression permet d'aborder la colère, qui provient souvent de la conviction qu'un préjudice grave a été causé. Dans ce cas, deux types de réponses peuvent aider : premièrement, montrer que le préjudice est moins important que ce que les gens pensent (uniquement lorsque cela est honnête et crédible) ; deuxièmement, reconnaître le préjudice et prendre des mesures pour y remédier, par exemple en proposant une compensation ou en apportant de réels changements, ce qui contribue à réduire l'impact négatif de la crise.

En revanche, se concentrer sur le contrevenant permet de cibler le dégoût et le mépris. Cette approche nécessite des stratégies visant à montrer que l'organisation prend des mesures positives, car celles-ci contribuent à la dissocier de la crise. Par exemple, l'entreprise peut remplacer ses dirigeants, investir dans de nouvelles initiatives ou mettre en place de nouvelles politiques. Cette stratégie permet de signaler que l'entreprise évolue dans le bon sens. Une autre option consiste à nier toute responsabilité : cette approche est toutefois risquée, car elle peut facilement se retourner contre l'entreprise si les parties prenantes ne la trouvent pas convaincante.

En résumé :

➢ Les réponses qui se concentrent uniquement sur la transgression ont peu de chances de réduire les émotions qui visent l'organisation elle-même. Cela signifie que les réponses doivent être adaptées à l'objet de l'attention : la transgression ou le transgresseur, et ce que la façon dont les individus les perçoivent.

➢ Dans l'ensemble, les réponses efficaces doivent changer la façon dont l'entreprise elle-même est perçue, et pas seulement la façon dont l'incident est compris. Toute stratégie axée sur la transgression peut être associée à des stratégies complémentaires axées sur le transgresseur, et vice versa.

Restaurer la confiance après une crise

En adaptant leurs réponses aux émotions spécifiques ressenties par les individus, les entreprises peuvent protéger leur réputation, empêcher l'escalade émotionnelle et rétablir la confiance.

Des recherches montrent qu'après une rupture de la confiance, des mesures telles que fournir des explications, présenter des excuses, punir les fautifs ou offrir une compensation peuvent contribuer à réduire la colère (1). Mais pour des émotions telles que le dégoût et le mépris, ces mesures seules ne suffisent souvent pas.

C'est là que l'adéquation entre les deux entre en jeu. En alignant les réponses à la crise sur ce qui préoccupe les parties prenantes (qu'il s'agisse des dommages causés ou des préoccupations morales), les entreprises sont mieux à même d'éviter une stigmatisation durable.

Se contenter de pointer du doigt des causes externes ou de blâmer les circonstances a ses limites. Lorsqu'une entreprise est en tort, ses dirigeants doivent reconnaître leur responsabilité et réparer les dommages causés, mais il est également important de répondre aux préoccupations plus profondes.

Des réponses plus complètes, axées sur la perception globale de l'organisation et non seulement sur l'incident, contribuent à garantir que les réponses correspondent efficacement aux émotions négatives et les atténuent.

Pour gérer les émotions qui émergent après une crise, il ne suffit pas de gérer les reproches. Il faut également s'attaquer aux dommages causés et aux préoccupations concernant le caractère et la compétence de l'organisation. En fin de compte, les entreprises qui adoptent cette approche sont beaucoup plus susceptibles de rétablir la confiance et, à terme, de protéger leur réputation.

Références

(1) Antonetti, P., Valor, C. & Božič, B. Mitigating Moral Emotions After Crises: A Reconceptualization of Organizational Responses. J Bus Ethics (2025). https://doi.org/10.1007/s10551-025-06042-5

(2) Coombs, W. T., & Holladay, S. J. (2007). The negative communication dynamic: Exploring the impact of stakeholder affect on behavioral intentions. Journal of Communication Management, 11(4), 300–312. https://doi.org/10.1108/13632540710843913

Kim, H. J., & Cameron, G. T. (2011). Emotions Matter in Crisis: The Role of Anger and Sadness in the Publics’ Response to Crisis News Framing and Corporate Crisis Response: The Role of Anger and Sadness in the Publics’ Response to Crisis News Framing and Corporate Crisis Response. Communication Research, 38(6), 826-855. https://doi.org/10.1177/0093650210385813

(3) Barrett LF, Mesquita B, Ochsner KN, Gross JJ. The experience of emotion. Annu Rev Psychol. 2007;58:373-403. doi: 10.1146/annurev.psych.58.110405.085709. PMID: 17002554; PMCID: PMC1934613. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/17002554/

Haidt, J. (2003). Elevation and the positive psychology of morality. In C. L. M. Keyes & J. Haidt (Eds.), Flourishing: Positive psychology and the life well-lived (pp. 275–289). American Psychological Association. https://doi.org/10.1037/10594-012

(4) Antonetti, P., & Baghi, I. (2024). Responding to Cyberattacks: The Persuasiveness of Claiming Victimhood. Journal of Service Research, 28(3), 434-450. https://doi.org/10.1177/10946705241271337

(5) Antonetti, P. & Baghi, I. (2024) Acceptable finger pointing: How evaluators judge the ethicality of blame shifting. European Management Review, 21(4), 902–920. https://doi.org/10.1111/emre.12678

Photo by Bank Phrom via Unsplash