[Cas par cas #12] Marek Reuter : Nexans - Favoriser la rentabilité et la durabilité en réduisant la complexité

Dans une étude de cas récente publiée par Harvard Business Publishing (1), Marek Reuter, Assistant Professor à l'EDHEC, en collaboration avec des collègues de HEC Paris, examine comment Nexans, un fabricant mondial de câbles qui s'est réinventé autour de la mission « electrifying the future » (2), a repensé sa manière de gérer la rentabilité, la complexité et la performance environnementale.

Au cœur de ce cas se trouve un défi managérial fondamental : comment transformer les organisations afin que les performances financières et environnementales s’améliorent de concert. Dans de nombreuses entreprises industrielles, ces objectifs sont encore perçus comme incompatibles, car les initiatives en matière de développement durable semblent souvent coûteuses, perturbantes sur le plan opérationnel ou difficiles à déployer à grande échelle.

Nexans a relevé ce défi en repensant en profondeur la manière dont l'entreprise se développe. Plutôt que de rechercher le volume, l'entreprise se concentre sur la création de plus de valeur avec des activités moins nombreuses et mieux ciblées, en utilisant la réduction de la complexité comme levier central pour améliorer à la fois la rentabilité et la performance environnementale.

Dans cet entretien, Marek Reuter explique comment cette étude de cas aide les étudiants à explorer la manière dont une telle transformation peut être orchestrée – et comment les systèmes de comptabilité de gestion et de contrôle peuvent, dans la pratique, façonner et orienter activement cette transformation.

Nexans parle de « croissance en valeur plutôt qu'en volume ». Qu'est-ce que cela signifie concrètement ?

Marek Reuter: Pour de nombreuses entreprises industrielles, la croissance reste un objectif central : vendre davantage d’unités, élargir la clientèle et pénétrer de nouveaux marchés. Nexans a décidé de remettre en question cette logique. Sous le slogan « Simplifier pour amplifier », l’entreprise a, par exemple, supprimé plus de 13 000 de ses 17 000 clients initiaux, réduit le nombre de références produits de près de 40 % et est passée de 25 à seulement quatre grands domaines d’activité.

Concrètement, cela signifiait accepter que toute croissance n’est pas souhaitable. Certaines activités génèrent des volumes élevés mais très peu de valeur une fois prise en compte la complexité opérationnelle qui les sous-tend. D’autres, bien que de moindre envergure, contribuent beaucoup plus fortement à la rentabilité, au positionnement stratégique et à une empreinte environnementale réduite.

En effet, de nombreuses sources de complexité opérationnelle entraînent également des coûts environnementaux cachés : des processus de production inefficaces, des changements fréquents de machines, des portefeuilles de produits fragmentés et des flux logistiques inutiles augmentent tous la consommation d'énergie et les émissions. En identifiant et en réduisant ces sources de complexité, l'entreprise a pu simultanément améliorer sa rentabilité et réduire l'intensité carbone de ses opérations.

C'est pourquoi la réduction de la complexité devient un levier puissant tant pour accroître la rentabilité que pour renforcer la durabilité. En simplifiant ses portefeuilles de produits, de clients et de fournisseurs, Nexans a réussi à rationaliser sa production, à réduire les déchets et les transports, et à s'assurer que sa croissance future repose sur des activités à la fois économiquement rentables et plus efficaces sur le plan environnemental.

Cette étude de cas vise ainsi à illustrer comment une grande entreprise industrielle peut repenser son modèle de croissance de manière à ce que la rentabilité et la décarbonisation se renforcent mutuellement plutôt que de se faire concurrence.

Dans votre cas pédagogique, cependant, cette réduction de la complexité est présentée comme un enjeu de taille. Pourquoi est-il si difficile pour les entreprises d'identifier et de gérer les coûts liés à la complexité ?

Marek Reuter: La complexité a tendance à s’accumuler progressivement au sein des organisations. Au fil du temps, les entreprises ajoutent des variantes de produits, des solutions sur mesure, des adaptations locales ou des processus spécifiques. Chacune de ces décisions peut sembler justifiée isolément, mais, prises dans leur ensemble, elles créent des contraintes opérationnelles qui apparaissent rarement dans les indicateurs de performance traditionnels.

Dans le cas de Nexans, la complexité s’est manifestée sous de nombreuses formes : des portefeuilles de produits très fragmentés, des séries de production réduites, des changements fréquents dans les usines et des chaînes d’approvisionnement de plus en plus difficiles à coordonner. Ces frictions opérationnelles augmentent non seulement les coûts, mais aussi l’empreinte environnementale de la production en raison d’une consommation d’énergie plus élevée, d’un gaspillage accru de matériaux et de transports supplémentaires.

La difficulté réside dans le fait que les systèmes de gestion traditionnels ne reflètent pas toujours très bien ces effets (3). Les indicateurs financiers agrègent souvent les coûts à un niveau relativement élevé, et les impacts environnementaux sont rarement attribués à des produits, des clients ou des choix opérationnels spécifiques. De ce fait, le lien entre complexité, rentabilité et émissions de carbone reste souvent masqué.

Cette étude de cas invite les étudiants à examiner de plus près ces dynamiques et à réfléchir à la manière dont les outils de contrôle de gestion peuvent rendre visibles – et donc gérables – les conséquences financières et environnementales de la complexité.

Ce cas souligne que la transformation durable de Nexans a été « orchestrée » grâce à la comptabilité et au contrôle de gestion. Comment Nexans a-t-elle repensé son système pour soutenir le programme Shift ?

Marek Reuter: Pour mettre en œuvre cette transformation, Nexans a lancé son « Shift programme », une initiative à l'échelle de l'entreprise visant à concilier rentabilité et décarbonation (4). Un élément clé de ce programme est la refonte du système de contrôle de gestion utilisé pour piloter l’organisation. L’une des caractéristiques importantes du programme Shift réside dans la manière dont les performances sont visualisées et comparées entre les différents sites industriels. Les usines sont positionnées dans un cadre bidimensionnel qui combine une série de mesures de performance financière avec des indicateurs environnementaux. Cette manière de représenter les performances permet de regrouper les usines en clusters distincts, ce qui permet aux responsables de voir quels sites allient une forte rentabilité à des émissions relativement faibles, et lesquels sont confrontés à des compromis plus difficiles.

Ce cadre n'est pas seulement descriptif. Il sert d'outil décisionnel qui oriente l'attention des dirigeants et l'allocation des ressources. Chaque groupe de performance suit un parcours de transformation distinct, composé de leviers spécifiques. Les sites qui affichent de bons résultats sur ces deux dimensions sont encouragés à se développer et à saisir de nouvelles opportunités de croissance. Les autres sont invités à simplifier d'abord leurs opérations avant de pouvoir se développer à nouveau, afin de garantir que toute croissance future soit une croissance décarbonée.

Un autre choix conceptuel important concerne le niveau de granularité auquel la performance est analysée. Plutôt que de s’appuyer uniquement sur des indicateurs financiers agrégés, le système étend l’analyse jusqu’aux familles de produits et aux processus opérationnels. Cela permet d’identifier les sources de complexité - par exemple les petites séries de production, les changements fréquents de production ou les produits hautement personnalisés – et de relier ces schémas opérationnels à la fois aux coûts et aux émissions.

Pour les étudiants, ce cas illustre donc comment les systèmes de contrôle de gestion peuvent activement façonner la transformation stratégique. Ces outils ne servent pas seulement à rendre compte des résultats ; ils structurent la manière dont les dirigeants diagnostiquent les problèmes, hiérarchisent les actions et coordonnent les décisions au sein d’un très vaste réseau industriel.

Vous invitez les étudiants à travailler à partir d'un ensemble de données assez détaillé et d'un modèle Excel. Que font-ils concrètement ?

Marek Reuter: Si ce cas offre de nombreuses possibilités de discussion en classe, nous avons également souhaité qu’il soit très concret. Les étudiants reçoivent des données opérationnelles et environnementales et effectuent une série d’analyses dans Excel. Ils examinent les émissions au niveau des produits, analysent les performances des différents segments d’activité et étudient comment des changements dans le portefeuille de produits ou l’empreinte industrielle pourraient affecter à la fois la rentabilité et l’intensité carbone.

Nous avons estimé qu'il était important d'inclure cette composante analytique. Il existe aujourd'hui de nombreux cas de développement durable, mais bien souvent, la discussion reste conceptuelle. Dans la pratique, cependant, les décisions managériales dépendent fortement de l'analyse quantitative.

En travaillant eux-mêmes sur les données, les étudiants découvrent à travers leurs calculs qu'une croissance plus modérée peut effectivement favoriser à la fois la rentabilité et la performance environnementale. La feuille de calcul devient ainsi un moyen d'ancrer la discussion organisationnelle et stratégique globale dans des chiffres concrets.

Le cas suggère que la réduction de la complexité peut améliorer à la fois la rentabilité et la performance environnementale. Cela signifie-t-il pour autant que le secteur devient globalement plus durable ?

Marek Reuter: Pas nécessairement. L'un des débats intéressants qui émergent en cours porte sur ce qui se passe au-delà des frontières de l'entreprise.

Si Nexans décide de se retirer de certaines activités à faible valeur ajoutée ou très complexes, ces produits ne disparaissent pas pour autant du marché. Dans certains cas, ils peuvent être fabriqués par des concurrents à la place. D'un point de vue systémique, cela soulève des questions légitimes quant à savoir si les impacts environnementaux sont réellement réduits ou simplement déplacés.

Nous encourageons les étudiants à réfléchir à cette question. Le cas illustre comment les entreprises peuvent aligner leurs objectifs financiers et environnementaux au sein de leurs propres opérations, mais il met également en évidence les limites de l'action au niveau de l'entreprise lorsque la dynamique plus large du secteur reste inchangée.

Ces tensions donnent souvent lieu à des discussions en classe parmi les plus enrichissantes et encouragent une réflexion plus large sur le défi de la durabilité – non seulement en tant que question de réduction de la complexité au sein des organisations, ce qui peut constituer un levier puissant, mais aussi sur la manière dont ces choix se répercutent à travers les secteurs et les chaînes de valeur.

References

(1) Nexans: Orchestrating sustainable business transformation (2025). By: Sebastian D. Becker, Marek Reuter, Rodolphe Durand - https://hbsp.harvard.edu/product/HEP113-PDF-ENG

(2) Electrify the future: a new chapter in Nexans Living History (2021) - https://www.nexans.fr/en/newsroom/news/details/2021/01/The-new-chapter-of-Nexans-Living-History.html

(3) Wilson, Stephen A., and Andrei Perumal. Waging War on Complexity Costs (PB). McGraw Hill Professional, 2009 - https://www.abebooks.com/9780071639132/Waging-Complexity-Costs-Reshape-Cost-0071639136/plp

(4) “What is the SHIFT program” - https://www.nexans.com/finance/why-invest-in-nexans/our-transformation-story/