Executive Education

SPOTLIGHT – FANNY PICARD : " POUR DÉPLOYER SA STRATÉGIE RSE, L’ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT EST CLÉ "

Companies now know that Corporate Social Responsibility (CSR) is no longer incidental: to be a real lever for performance and competitiveness, it must be placed at the...

Temps de lecture :
9 déc 2021

Les entreprises savent désormais que la Responsabilité sociétale des entreprises (RSE) n’est plus accessoire : pour être un réel levier de performance et de compétitivité, elle doit être placée au cœur de la stratégie et du modèle d’affaires. Mais une fois définie, comment déployer sa stratégie RSE ? Comment jouer pleinement le rôle de dirigeant éclairé pour engager l’ensemble de ses collaborateurs dans cette démarche ? Autant de sujets explorés quotidiennement par Fanny Picard, consultante en RSE, formatrice et intervenante dans le cadre la Formation courte pour dirigeants/ Stratégie RSE d’EDHEC Executive Education. 

 

En tant que consultante et formatrice spécialisée en Stratégie RSE, comment accompagnez-vous les entreprises ?

Fanny Picard : Mon métier est de conseiller des entreprises de toute taille et tous secteurs dans la structuration de leur démarche RSE. Dans ce cadre, j’anime souvent des ateliers de co-construction ou de cocréation : par exemple, si la stratégie RSE retenue préconise la création d’un comité de pilotage, je peux animer le travail de ce comité dans la durée. Je suis également formatrice car, s’il y a une dizaine d’années j’effectuais essentiellement de la sensibilisation, aujourd’hui les sujets liés à la RSE prennent de plus en plus d’importance et les professionnels ont besoin de monter en compétences pour les intégrer. Je forme tous les métiers de l’entreprise, des managers aux acheteurs, en passant par les communicants ou les marketeurs. Cet accompagnement inclut une dimension d’ingénierie pédagogique : je suis amenée à concevoir des outils pratiques ou de processus que les équipes pourront s’approprier pour réaliser leurs ambitions en termes de Responsabilité sociétale des entreprises.

 

Comment la RSE s’est-elle imposée comme un sujet incontournable pour les dirigeants ?

First of all, this dynamic is not new and therefore has nothing of a possible "fad": let us remember that the concept of sustainable development first appeared in 1987 in the Brundtland report. However, until twenty years ago the subject was more peripheral, often reduced to philanthropy or patronage. From the beginning of the 2000s, laws began to move the lines, including the law on new economic regulations, known as the "NRE law", which imposed social and environmental reporting on listed companies in 2001.

The notion of extra-financial performance was born at that time. From year to year, legislation is strengthened. New standards are emerging: as early as 2010, for example, the ISO 26000 standard helps companies to identify all the issues they could wonder about. At the same time, a growing awareness is passing through civil society and placing the subject of responsibility at the forefront of the scene.

In 2015, the NRE law extends to companies with more than 500 employees and has an incentive effect beyond its strict scope: from the moment they have to communicate on the social, environmental, ecological and ethical dimension of their activity, companies understand that they have every interest in improving their behavior to limit the risks not only legislative but also in terms of image and reputation. Because in the absence of a real CSR strategy, isn't the biggest risk for companies to no longer be "time to market", that is to say in line with society's expectations?

 

Au-delà de cette pression légale et sociétale, en quoi la RSE représente-t-elle une opportunité à saisir ?

En effet, depuis plusieurs années les entreprises engagent des stratégies RSE non seulement pour limiter les risques mais aussi pour créer de la valeur. Le retour sur investissement de la RSE n’est pas prouvé pour les entreprises qui se contentent d’être conformes à la loi. En revanche, un engagement plus profond peut être facteur d’innovation, d’attractivité et de compétitivité. Pendant la crise récente, différents baromètres ont indiqué que les citoyens n’attendent plus simplement des entreprises qu’elles soient responsables et considèrent la RSE comme un minium. Les vraies questions vont plus loin : quelle est votre utilité, en tant qu’entreprise ? Quelle valeur créez-vous au sein de la société ?

 

Quelles sont les bonnes questions à se poser pour s’engager dans une démarche RSE ?

Les challenges sont multiples, car la RSE touche à des sujets aussi différents que la qualité de vie au travail, les achats, les approvisionnements, l’éthique, l’éco-conception ou le RGPD. Et si les dirigeants ont besoin d’être accompagnés en amont, pour prendre de la hauteur sur la stratégie à adopter, ils ne doivent pas négliger l’importance du déploiement. La question clé à se poser c’est : comment transformer et incarner ma stratégie RSE dans le business et le quotidien de mon entreprise ? Ce mouvement demande un travail de sensibilisation auprès des équipes et d’accompagnement au changement. Une étude menée par le cabinet McKinsey a ainsi montré que 70 % des projets échouaient faute d’un accompagnement au changement digne de ce nom.

 

En quoi est-ce si essentiel ?

Lorsqu’une entreprise intègre la RSE à sa stratégie, non seulement elle demande à ses équipes d’innover, de poser un nouveau regard sur leur activité, de changer de manière de travailler et de collaborer, mais elle le fait pour des enjeux qui peuvent sembler déconnectés ou éloignés de leur métier. L’enjeu de l’accompagnement au changement, c’est de raccrocher ces grands enjeux de responsabilité à la réalité quotidienne de chacun, et à la manière dont chaque métier peut contribuer. Cela exige un travail de sensibilisation et de formation significatif.

 

Pourquoi est-ce en premier lieu aux dirigeants de s’approprier ces questions ?

Au fil des années, j’ai pu observer qu’il était toujours plus facile d’engager une entreprise sur la voie de la RSE si ses dirigeants étaient éclairés, même dans des organisations relativement circulaires. Quand les directions RSE rencontrent des difficultés, c’est souvent parce qu’elles manquent de relais au plus haut niveau de l’entreprise. L’impulsion doit également venir des dirigeants car le sujet implique de la transversalité – pour lancer un produit plus durable par exemple, tous les départements doivent collaborer, de la R&D au marketing en passant par la communication et les achats. La conception et le déploiement d’une stratégie RSE oblige à prendre de la hauteur et à avoir une vision de l’impact à plus long terme, quitte à utiliser des métriques moins court-termistes que le ROI.

 

Ce changement en profondeur peut sembler déstabilisant pour certaines organisations.

En effet. Mais il est important de souligner qu’il s’agit plus d’une évolution que d’une révolution. La responsabilité est un voyage, pas une destination – tout le sens de mon métier est d’accompagner les entreprises dans une démarche d’amélioration continue, pour laquelle il faut parvenir à mobiliser et à engager le plus grand nombre dans la durée. Il ne s’agit pas de tout bouleverser brusquement.

 

Pour les dirigeants, cela représente un exercice de communication spécifique, en interne comme en externe.

Pour piloter ces sujets au sein de son entreprise il faut être à la fois chef d’orchestre et pédagogue. Les dirigeants qui ont le plus d’impact sont ceux qui font immédiatement le lien entre business et RSE – sans opportunisme, mais en incarnant une vision globale et transversale des différents sujets. Par ailleurs, la capacité à embarquer nécessite de la transparence. Les anglo-saxons parlent de "flawsome", une démarche qui consiste à avoir conscience de ses faiblesses et à assumer que certains sujets soient plus compliqués que d’autres. Il ne s’agit pas d’en abuser non plus, mais si l’équilibre est juste c’est un vrai bel exercice de leadership et de communication. 

 

À ce sujet, comment valoriser les sujets RSE sans faire de greenwashing ?

La réponse tient en trois mots : transparence, pertinence et humilité – des axes que nous abordons avec  les participants à la Formation courte pour dirigeants/ Stratégie RSE. En réalité, le greenwashing – ou le social-washing, puisque les enjeux sociaux sont tout aussi essentiels – peut être de plusieurs natures. Par exemple, certaines entreprises sont réellement engagées mais leurs équipes de communication ne sont pas formées sur le sujet, ce qui aboutit à une communication malhabile sur les actions de l’entreprises. Des slogans réducteurs par exemple, peuvent venir contracter ou déformer la réalité d’une stratégie RSE. Une partie de ces écueils communicationnels peuvent être évités si les entreprises adoptent une démarche réellement transversale et impliquent l’ensemble des métiers en interne, y compris par des actions de formation.

 

Pourriez-vous citer des exemples d’entreprises ou de dirigeants particulièrement inspirants en metière de stratégie RSE. ?

Patagonia, Ben & Jerry’s ou la Camif sont souvent citées, mais il est difficile d’ériger en modèles des entreprises dont on ne connaît pas toute la réalité quotidienne. La RSE n’est pas une suite d’actions affichées mais une démarche globale et de temps long. L’expérience montre que rien n’est jamais gagné : certaines entreprises perçues comme responsables ont un management catastrophique et ne transforment pas réellement l’essai en interne, d’autres y parviennent un temps, mais lorsque les consultants terminent leur mission ou quand les dirigeants sont remplacés, la dynamique s’essouffle. En revanche, je trouve très intéressant l’émergence de communautés professionnelles comme le mouvement B Corp, qui a vocation à renforcer les liens entre entreprises engagées. Lorsque l’on manage le déploiement d’une stratégie RSE au sein d’une entreprise, s’entourer de pairs et partager leur expérience est très enrichissant.

 

Pour en savoir plus sur la Formation Courte pour Dirigeant/RSE & Développement durable de l’EDHEC, contactez-nous : [email protected]

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