« Conversation VIP » entre Alexia Vigneau, DRH France de Forvis Mazars et Manuelle Malot, Directrice de l’EDHEC NewGen Talent Centre

La dernière collaboration EDHEC x Forvis Mazars montre que les jeunes diplômés ne rejettent pas l’entreprise, au contraire : 80% la voient comme collaborative et innovante, mais ils la jugent aussi stressante, compliquée ou verticale. Que lui demandent-ils vraiment ?

Manuelle Malot : Ce qu’il faut retenir, c’est que les jeunes diplômés ont une vision très positive du travail et de l’entreprise. Ils considèrent le travail comme une source d’épanouissement et l’entreprise comme le lieu où cet épanouissement doit se construire. Ils y voient un espace pour innover, contribuer utilement à la société, se former, progresser.

Les jeunes parlent souvent d’“aventure collective”, parce qu’en rejoignant l’entreprise, ils veulent participer à des projets ambitieux, exaltants et y développer des liens sociaux. 

En revanche, ils n’ont pas une vision naïve. Ils voient aussi l’entreprise comme un environnement complexe, rigide, parfois difficile à comprendre, encore très vertical, très hiérarchique. Ils peuvent la considérer comme innovante dans ses produits et services, mais encore marquée par des modèles anciens dans son organisation ou son management. Ils ne rejettent pas l’entreprise ; ils lui demandent davantage.

Alexia Vigneau : Chez Forvis Mazars, cette question nous concerne directement. Les jeunes diplômés représentent une part très importante de nos recrutements et la moyenne d’âge de nos collaborateurs est de 29 ans. Ce qu’ils vont trouver chez nous, c’est un environnement humain, un esprit de promotion, une culture du collectif.

Ils veulent apprendre, se sentir portés, appartenir à un environnement, contribuer à des projets et travailler sur des missions qui ont du sens. Dans nos métiers, notamment en audit, cela nous pousse à faire évoluer nos modèles. Nous savons que les jeunes ne veulent pas être enfermés trop tôt dans une trajectoire trop étroite. Ils veulent acquérir des compétences, élargir leur champ d’intervention, découvrir plusieurs environnements.

C’est ce qui nous a conduits à proposer des parcours plus ouverts, associant par exemple l’audit financier à d’autres expertises comme l’IT, la RSE ou l’innovation. Nous sommes encore une organisation pyramidale, comme beaucoup d’entreprises de services professionnels, mais nous faisons évoluer ce modèle vers une logique davantage portée par les compétences.

Le premier emploi est bien évidemment au cœur de toutes les préoccupations pour les jeunes diplômés. Mais est-il encore vraiment vu comme un poste pérenne, ou plutôt une rampe de lancement ?

Alexia Vigneau : Dans nos métiers de l’audit et du conseil, un jeune collaborateur arrive pour découvrir un métier, puis grandit étape par étape. Chaque année correspond à une montée en compétences : junior 1, junior 2, puis senior 1. Cette progression est intégrée au modèle.

Mais nous avons voulu aller plus loin. D’abord, nos jeunes auditeurs ne sont pas sectorisés immédiatement. Pendant trois ans, ils peuvent découvrir plusieurs environnements : banque, assurance, industrie, IT, services… L’idée est de ne pas enfermer un jeune diplômé dès sa première année dans un secteur qu’il découvre à peine. Au bout de trois ans, il peut choisir en ayant expérimenté.

Ensuite, nous proposons des parcours hybrides. Un jeune peut faire majoritairement de l’audit financier, tout en développant une autre expertise. Cela répond à cette envie de ne pas “faire que”, mais d’élargir son champ, d’apprendre autre chose, de se construire un profil plus riche. Notre responsabilité, c’est aussi de rendre possibles les mobilités internes, lorsque les envies évoluent.

Manuelle Malot : Dans nos études, la durée moyenne idéale du premier poste pour les jeunes diplômés est de 17 mois. Mais cela ne veut pas dire qu’ils ne se projettent que 17 mois dans l’entreprise avant d’en partir. Cela signifie qu’ils ne veulent pas rester dans un poste où ils ont le sentiment de ne plus apprendre.
Ils sont impatients, d’une certaine manière, mais cette impatience traduit surtout une exigence de progression. Ils veulent pouvoir identifier ce que la deuxième ou la troisième année dans un poste va leur apporter : de nouvelles compétences, une meilleure connaissance d’un secteur, une exposition différente, un réseau, une capacité à se développer personnellement.

Le premier emploi est de plus en plus vécu comme une étape d’apprentissage. Pour les profils issus d’écoles de management, c’est souvent un accélérateur de carrière. Pour les profils universitaires, il peut être une phase d’exploration lucide. Pour les ingénieurs, la logique est souvent plus centrée sur l’expertise. Si l’entreprise sait montrer à un jeune qu’il va continuer à apprendre et à développer son employabilité, alors il aura envie de rester.

Les travaux que vous menez révèlent aussi une mutation profonde du rapport au management. Pourquoi les jeunes veulent-ils un manager qui veille plutôt qu’un manager qui surveille ?

Manuelle Malot : Le n+1 est l’interlocuteur immédiat du jeune collaborateur. Or les attentes vis-à-vis de ce manager de proximité ont profondément évolué. Pendant longtemps, le manager tirait son autorité de son statut. Aujourd’hui, les jeunes ne rejettent pas l’autorité, mais ils attendent une autorité de compétence : un manager compétent, bien sûr, mais aussi un manager qui développe leurs propres compétences.

Nous avons résumé cela avec une formule : ils veulent un manager qui veille plutôt qu’un manager qui surveille. Il y a quelques années, un journal avait titré : “Ne me managez pas, développez-moi.” C’est exactement cela. Ils attendent du manager qu’il leur donne confiance et leur fasse confiance, qu’il leur donne envie, qu’il les aide à progresser.

Ils attendent un feedback régulier et constructif : dites-moi ce que je fais bien, dites-moi où je peux progresser. Le manager idéal est aussi quelqu’un qui protège son équipe, qui la défend, qui comprend les situations individuelles. La difficulté, c’est que les managers sont souvent eux-mêmes pris entre des objectifs business très forts et des équipes plus exigeantes. On leur demande à la fois de produire, de piloter, de former, de donner du sens, de soutenir. Là-dessus, Forvis Mazars a une approche assez radicale et novatrice.

Alexia Vigneau : Oui, nous avons fait le choix de créer un rôle complémentaire : des managers dédiés à 100 % à l’accompagnement des jeunes collaborateurs. Nous les appelons les facilitateurs, ou managers du care. Leur rôle n’est pas d’intervenir sur la technicité de la mission, mais d’accompagner le collaborateur dans la durée.

Aujourd’hui, cinq facilitateurs suivent nos jeunes auditeurs juniors pendant trois ans. Ils interviennent dès l’intégration, puis accompagnent la progression, les feedbacks, la posture professionnelle, les soft skills, la compréhension des codes de l’entreprise. Chaque jeune auditeur a ainsi un double management : un manager de mission, centré sur la mission et le client ; et un manager du care, centré sur son parcours, son développement, ses questions.

Cela crée un vrai point d’attache. Si un jeune rencontre une difficulté relationnelle sur une mission, ou s’il n’ose pas dire qu’il ne maîtrise pas encore un sujet technique, il peut se tourner vers son facilitateur. Ce n’est pas du top-down. C’est de la facilitation. L’objectif est aussi que le collaborateur devienne acteur de son parcours.

Manuelle Malot :  Le facilitateur est un peu à la croisée du mentor et du coach. On pourrait dire qu’il devient un “career partner” du jeune collaborateur. Et c’est précieux, parce que beaucoup de jeunes sont encore en train de se chercher.

On évoque aussi souvent un certain « désamour » pour la fonction managériale chez les jeunes. Le management hiérarchique est-il encore un horizon naturel de carrière ?

Manuelle Malot : Il faut être prudent avec l’idée selon laquelle les jeunes ne voudraient plus manager. On parle parfois de “conscious unbossing”, comme si le refus de s’orienter vers des fonctions managériales traduisait un rejet de l’entreprise ou du travail. Nous nous inscrivons plutôt en faux contre cette lecture.

Ce que montrent nos études, c’est que le management hiérarchique n’est plus automatiquement perçu comme la voie royale. Historiquement, la progression naturelle consistait à devenir manager, puis dirigeant. Aujourd’hui, ce n’est plus le seul modèle désirable. On peut vouloir développer une expertise, animer une équipe en transversal, ou manager avec un lien hiérarchique, mais à condition d’être formé.

Ils ne disent pas “je ne veux pas m’engager”. Ils disent plutôt : “Je ne veux pas être mis dans une fonction managériale simplement parce que c’est l’étape suivante.” Là encore, c’est une demande de cohérence.

Alexia Vigneau : Je le vois aussi dans l’entreprise. Pendant longtemps, on considérait que la progression passait naturellement par le management. Mais certains profils, notamment très techniques, n’ont pas forcément envie de manager. Ils sont excellents dans un rôle d’expert, ils y trouvent leur épanouissement, et cela ne sert à rien de les forcer.

C’est pour cela qu’il faut créer deux voies : une voie d’expertise et une voie de management. Demain, on doit pouvoir être reconnu comme expert en data, en IT, en RSE ou dans un autre domaine sans nécessairement encadrer hiérarchiquement une équipe.

À l’inverse, les personnes qui veulent manager doivent être accompagnées. Le management, cela s’apprend. On ne devient pas manager du jour au lendemain parce qu’on a été un très bon opérationnel. Il faut apprendre à donner du feedback, à passer des messages difficiles, à encourager, à écouter.

C’est aussi une question d’exemplarité. Si un jeune voit des managers débordés ou pas formés à leur rôle, cela peut le décourager. Il peut se dire : “Si c’est cela manager, je n’en veux pas.” À nous de montrer que manager peut être un vrai métier, utile, reconnu, accompagné.

Ce modèle encore pyramidal de l’entreprise est aussi remis en question par les jeunes, qui réfléchissent plutôt en termes de compétences à acquérir que de grades à franchir. L’entreprise de demain se construira-t-elle autour des compétences plutôt que des grades ?

Manuelle Malot : Je fais souvent un parallèle entre les attentes de cette génération et le passage d’une logique de possession à une logique d’usage. Avant, on possédait un diplôme. Aujourd’hui, on utilise une compétence. Et il faut la réactualiser sans cesse.

Un diplôme doit traduire non seulement un niveau de compétences techniques et managériales avec un socle culturel extrêmement solide mais aussi la capacité à apprendre à apprendre, remettre ses compétences en question et progresser.

Les jeunes diplômés l’ont très bien compris. Ils ne raisonnent pas seulement en titre de poste ou en statut. Ils raisonnent en compétences acquises, en employabilité, en capacité à évoluer. C’est aussi pour cela qu’ils attendent beaucoup du premier emploi et du manager : ils veulent savoir ce qu’ils vont apprendre, et comment ils vont progresser et comment ils auront de l’impact.

Alexia Vigneau : Chez Forvis Mazars, nous sommes encore dans une organisation pyramidale, mais nous avançons vers une organisation davantage fondée sur les compétences. Cela répond à plusieurs enjeux.

D’abord, parce que les jeunes sont en recherche de compétences. Ensuite, parce que nos clients eux-mêmes ont des besoins de plus en plus complexes. Sur une mission, nous ne cherchons pas seulement “un senior” ou “un junior”. Nous cherchons une personne qui a telle compétence IT, telle connaissance sectorielle, telle capacité à intervenir sur un sujet donné.

Pour les collaborateurs, cela peut ouvrir des parcours plus flexibles, donner plus de sens, renforcer l’employabilité. Pour le cabinet, cela permet une meilleure utilisation des talents, plus d’innovation, plus de performance et une meilleure capacité à répondre aux transformations des métiers de nos clients.

L’enjeu, au fond, est de ne plus affecter les personnes uniquement en fonction d’un grade, mais en fonction de ce qu’elles savent faire, de ce qu’elles veulent développer et de la valeur qu’elles peuvent apporter à une mission. C’est une évolution importante, mais elle correspond profondément aux attentes de cette génération.

Manuelle Malot : Les jeunes ne sont pas désengagés. Ils ont des attentes fortes, parfois impatientes, mais elles portent sur des sujets très structurants : apprendre, contribuer, être accompagnés, développer des compétences, trouver leur place. Aux entreprises de transformer ces attentes en parcours réels.

À quoi servent ces études et données sur le pouls des jeunes générations au final ?

Manuelle Malot : Le rôle du NewGen Talent Centre est de produire de la donnée, mais surtout de la rendre utile à nos parties prenantes. Nous sommes heureux de voir que nos travaux permettent aux entreprises de mieux intégrer les jeunes, de mieux comprendre leurs attentes et de mieux les faire progresser. C’est notre objectif commun avec les entreprises : que le match se fasse, et qu’il se fasse dans de bonnes conditions.

Alexia Vigneau : Ces études sont importantes parce qu’elles nous obligent à regarder les attentes des jeunes générations en face. Elles donnent des clés de lecture très concrètes et permettent aux entreprises d’adapter leur organisation, leurs parcours et leurs pratiques managériales. Pour Forvis Mazars, c’est une validation régulière des choix que nous faisons.

Pour aller plus loin

• Accéder aux publications de l'EDHEC NewGen Talent Centre
• Voir l’étude "Jeunes diplômés : Les nouvelles règles pour recruter en 2026"
• Parcourir l’étude "Débuts de carrière des jeunes diplômés des grandes écoles"