Gestion de l'expérience client : généralement, ce qui échoue, c'est la mise en œuvre, pas l'intention

La plupart des entreprises souhaitent sincèrement offrir une expérience client (ou CX pour Customer Experience) de qualité. Rares sont ceux qui se réveillent en se disant : « Aujourd’hui, mettons nos clients dans tous leurs états. » Malgré ces bonnes intentions, de nombreuses entreprises ne parviennent pas à tenir leurs promesses. Selon une étude internationale (1), 80 % des dirigeants d’entreprise estimaient offrir une expérience de qualité, mais seuls 24 % des clients partageaient cet avis. Ce n’est pas un simple décalage de perception. C’est un signal d’alarme.

Lors d'une récente présentation d'ouverture, j'ai énuméré plusieurs enseignements permettant de passer d'un discours axé sur le client à une prestation axée sur le client.

1. Commencez par définir clairement vos objectifs en matière d'expérience client

Toute organisation devrait être en mesure de répondre à une question simple : quelle expérience client souhaitons-nous offrir ? Si l'on ne peut pas y répondre clairement, il devient très difficile d'élaborer une stratégie cohérente en la matière. Vos équipes travaillent peut-être d'arrache-pied, mais elles ne vont pas forcément dans la même direction. Une équipe peut privilégier la rapidité, une autre le contact personnel, une autre encore l'efficacité, et une autre la réduction des risques. Tous ces choix peuvent se justifier pris isolément, mais ensemble, ils risquent de créer une expérience client fragmentée.

Une ambition forte en matière d'expérience client n'est pas un simple slogan. C'est un choix stratégique. Elle définit clairement le type d'expérience que l'organisation souhaite offrir et sert de référence pour les décisions prises à tous les niveaux de l'entreprise. Elle doit influencer la manière dont les collaborateurs sont recrutés, formés, évalués et accompagnés. Si cette ambition ne figure que dans une présentation PowerPoint ou sur une affiche accrochée au mur, elle ne changera en rien l'expérience client.

2. Maîtrisez les bases

De nombreuses entreprises s'efforcent de créer des moments « waouh ». Elles souhaitent surprendre leurs clients et leur offrir des expériences mémorables. Cette ambition n'a rien de problématique en soi. Mais l'effet « waouh » ne doit pas primer sur la fiabilité des produits ou des services. Si l'offre principale proposée par l'entreprise sur le marché n'est pas à la hauteur, tous les « petits plus » ne suffiront pas à satisfaire les clients.

Ils s'attendent avant tout à ce que l'essentiel, c'est à dire les bases, fonctionne(nt). Les informations doivent être exactes. Les procédures doivent être claires. Les promesses doivent être tenues. Les problèmes doivent être résolus. En ce sens, les organisations devraient s'efforcer de devenir la référence incontournable dans leur secteur : le prestataire auquel les clients font confiance parce que tout fonctionne simplement comme promis. Une excellente expérience client passe souvent inaperçue. Elle ne s'accompagne pas de fanfare. Parfois, la meilleure expérience est simplement celle qui permet aux clients de vaquer à leurs occupations sans avoir à se demander si l'organisation tiendra ses engagements.

Maîtriser les bases ne signifie pas pour autant que les moments qui font sensation n’ont aucune importance. Ils peuvent compter, mais seulement s’ils semblent sincères et surviennent au bon moment. Parfois, un petit geste supplémentaire peut faire toute la différence. L’important n’est pas d’impressionner les clients à chaque étape, mais de savoir reconnaître les moments où il est vraiment essentiel d’en faire un peu plus.

3. Discutez avec vos clients, ne vous contentez pas de parler d'eux

Les entreprises disposent aujourd’hui de plus de données clients que jamais. Pourtant, s’en trouver submergé ne revient pas à améliorer l’expérience de ces derniers. Le problème ne réside souvent pas dans le manque d’informations, mais dans l’incapacité de l’entreprise à en tirer parti. Les informations sur les clients restent enfermées dans des tableaux de bord et des rapports. Elles sont analysées, présentées et discutées, mais trop rarement traduites en changements tangibles.

C'est là que de nombreuses initiatives en matière d'expérience client se heurtent à un mur. Les entreprises savent où les clients rencontrent des difficultés, mais ces informations ne parviennent pas aux équipes qui pourraient y remédier. Ou bien elles leur parviennent, mais sans le mandat ni les ressources nécessaires pour agir. Discuter avec les clients, recueillir leurs commentaires et mesurer leur satisfaction n'ont d'importance que si cela déclenche un véritable apprentissage organisationnel. L'angle pertinent n'est pas de savoir si une organisation sait ce que pensent les clients (enfin, pour certaines, c'est encore le cas…), mais si cette connaissance modifie la façon dont l'organisation fonctionne.

4. Considérer les employés comme des "chargés de relations"

Le contact avec la clientèle n'est pas seulement le lieu où le service est fourni. C'est là que les clients déterminent si l'organisation les comprend et les prend au sérieux. Les employés en contact avec la clientèle sont donc bien plus que de simples exécutants. Ce sont des agents chargés des relations avec la clientèle. Leur rôle ne consiste pas seulement à suivre les procédures, mais aussi à analyser les situations et à faire en sorte que les clients se sentent bien accompagnés.

Cette modalité de l'expérience client ne se limite donc pas à demander aux employés de faire preuve d'empathie. Les entreprises doivent leur fournir la formation, les informations et la marge de manœuvre nécessaires pour agir de manière adaptée à chaque situation. Un employé chaleureux qui ne parvient pas à résoudre les problèmes devient vite source de frustration. À l'inverse, un employé compétent mais dépourvu d'empathie peut donner l'impression d'une interaction froide et purement transactionnelle. Une expérience client de qualité repose sur des employés capables d'allier ces deux qualités.

Dans le même temps, il ne faut pas partir du principe que l'établissement de relations restera un domaine purement humain. De nombreuses personnes se tournent déjà vers l'intelligence artificielle (IA) pour trouver un soutien émotionnel et créer des liens. Dans nos travaux récents (2), nous démontrons l’importance croissante de l’IA empathique en première ligne. Le défi pour les organisations consiste donc à réfléchir attentivement à la manière dont les humains et l’IA interagissent dans les rôles en contact avec la clientèle. Dans quels domaines les employés humains doivent-ils prendre l’initiative ? Dans quels domaines l’IA peut-elle enrichir leur compréhension du client ? Et dans quels domaines l’IA peut-elle contribuer à offrir un soutien plus rapide, plus empathique ou plus cohérent sans que l’expérience ne perde de son humanité ?

5. Ne considérez pas l'IA comme une solution miracle

L'IA est souvent présentée comme une solution miracle : réduction des coûts, amélioration du service, nouvelles sources de revenus et clients plus satisfaits. Dans de nombreuses présentations destinées aux conseils d'administration, elle est décrite comme quelque chose de magique. Il suffirait de choisir le bon outil, de le mettre en place, et l'organisation se transformerait. Il s'avère que la réalité est bien plus complexe. L'IA n'est pas une boîte remplie de boutons magiques. S'engager correctement dans l'IA impose des choix stratégiques. Qui en est responsable ? Où apporte-t-elle de la valeur ajoutée ? Quelles données y sont intégrées ? Quels systèmes doivent être connectés ? Quels risques sont acceptables ? Et, ce qui est souvent négligé, y a-t-il des egos dans la salle qui bloquent le progrès ?

Le principe « si l'on entre des données erronées, on obtient des résultats erronés » reste plus que jamais d'actualité. Si les processus internes sont chaotiques, si la qualité des données laisse à désirer, si les responsabilités ne sont pas clairement définies ou si les équipes ne se font pas confiance, l'IA risque tout simplement d'automatiser ces dysfonctionnements. Avant de se demander ce que l'IA peut apporter à l'expérience client, les entreprises devraient se demander si elles disposent de la clarté stratégique et des bases opérationnelles nécessaires pour bien l'utiliser. Même si l'expérimentation (et l'échec) font partie intégrante de ce processus, les entreprises ne veulent pas se lancer à l'aveugle.

6. Obtenez un véritable soutien de haut niveau

L'expérience client ne peut pas être transformée depuis la périphérie de l'organisation. Une équipe chargée de ce volet, qui ne dispose que de deux créneaux de 10 minutes par an avec la direction et qui n'est pas intégrée structurellement à l'ensemble de l'organisation, a peu de chances de faire bouger les choses. Le soutien de la direction est essentiel, car de nombreux problèmes liés à l'expérience client sont transversaux. Ils se situent à la croisée des départements, des budgets, des systèmes et des structures de pouvoir. 

Si les dirigeants souhaitent véritablement offrir une expérience client de qualité, ils doivent s'organiser en conséquence. Cela implique d'accorder à l'expérience client une attention stratégique, un pouvoir de décision et les ressources nécessaires. Cela implique également de se poser des questions dérangeantes pour déterminer si les structures internes facilitent ou compliquent la mise en œuvre des mesures adéquates pour les clients.

Mais cela implique également de façonner une culture d'entreprise centrée sur le client. Les dirigeants influencent ce à quoi les collaborateurs prêtent attention, ce qui est récompensé, ce qui est ignoré et quels compromis sont jugés acceptables. Si l'efficacité interne prime toujours sur la réalité vécue par le client, les employés comprennent très vite ce qui compte vraiment. Un soutien solide de la part de la direction ne se limite donc pas à un simple engagement verbal en faveur de l'expérience client. Il s'agit de créer une culture dans laquelle le fait d'agir dans l'intérêt des clients est pris au sérieux.

7. Customer experience is not a department

La leçon la plus importante est peut-être la suivante : l'expérience client n'est pas l'apanage d'un service dédié. Elle relève de la responsabilité de chacun.

Les difficultés rencontrées par les clients trouvent souvent leur origine bien loin de la ligne de "contact". Elles peuvent résulter d’une décision concernant un produit, d’une réduction budgétaire, d’une contrainte informatique, d’une interprétation juridique rigide ou d’un processus conçu pour faciliter la vie de l’entreprise plutôt que pour répondre aux réalités des clients. Il est important de comprendre ici que les clients ne font pas l'expérience des services. Ils font l'expérience du résultat global de l'organisation. C'est pourquoi chaque employé doit comprendre comment son travail affecte le client, même s'il n'interagit jamais directement avec lui. À partir de là, chacun peut commencer à se poser une question simple : mon travail facilite-t-il ou complique-t-il la vie du client ?

Il est facile de prétendre placer l'expérience client au cœur de l'entreprise, mais bien plus difficile de le mettre en pratique. Les entreprises qui y parviennent ne sont pas celles qui en font le plus étalage. Ce sont celles qui créent les conditions permettant d'offrir une très bonne expérience client.

Références

(1) CX20 Global Report 2025: CX Without Illusions, Amdocs - https://www.amdocs.com/insights/research/cx20-report-cx-without-illusions

(2) Larivière, B., Verleye, K., De Keyser, A., Koerten, K., & Schmidt, A. L. (2025). The Service Robot Customer Experience (SR-CX): A Matter of AI Intelligences and Customer Service Goals. Journal of Service Research, 28(1), 35-56 - https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/10946705241296051

Photo par Burgess Milner via Unsplash