L’impact du coronavirus sur la supply chain ne s’est pas fait beaucoup sentir, parce que le délai d’approvisionnement depuis la Chine crée un tampon. Les usines qui se sont arrêtées au nouvel an chinois avaient du stock, et des produits finis en cours d’expédition. C’est à partir de la mi-mars que cet impact se fait sentir pour les entreprises européennes.

La course au moins disant a poussé toutes les entreprises, parfois sous la pression de leurs donneurs d’ordre comme dans l’industrie automobile, à délocaliser. C’est très souvent en Chine que cette délocalisation s’est produite. Ce pays, par sa taille, ses ressources par rapport aux autres pays de production à bas coût comme le Vietnam est la plus grande origine des délocalisations.

Depuis des années, dans mon introduction aux rôles multiples de la fonction achat, je parle du risque lié à une pandémie. Très souvent, les décisions de délocalisation sont prises en fonction d’une approche comptable à l’instant de la décision, mais ne prennent pas en compte les coûts cachés liés aux incidents durant le cycle de vie du produit - que ce soit les besoins de maintenance et de support où de création de la prochaine génération. Les sources dans les pays à faible coût de main d’œuvre sont en général des commodités, accessible à tous les acteurs d’une industrie. Donc ils n’apportent aucun avantage concurrentiel. Ils offrent un bénéfice immédiat, visible, mais cachent, comme on le voit dans cet épisode de pandémie, de nombreux coûts induits par la longueur et la complexité de la chaîne. Ce mot « Chaîne » implique d’ailleurs qu’elle casse lorsque son maillon faible est défectueux, même si tous les autres sont robustes.

Aujourd’hui, il faut rendre au mot « création de valeur » sa signification fondamentale : faire mieux que le concurrent, plutôt que son interprétation transactionnelle « faire mieux que l’an dernier ». Les fournisseurs qui peuvent contribuer à l’agenda concurrentiel de l’entreprise, qui sont prêts à favoriser un client par rapport aux autres, font partie de l’entreprise étendue, partagent ses risques et ses bénéfices, et donc ont à cœur de privilégier le client qui anime cette entreprise étendue.

On ne peut que recommander aux décisionnaires de s’assurer que les départements achat sont correctement outillés et motivés pour faire la part des choses entre le gain achat immédiat et le renforcement de la robustesse de la chaine d’approvisionnement. Trop souvent, la gestion du risque est un sujet théorique, pour lequel les acheteurs qui sont en première ligne, ne sont pas assez outillés, formés. Il est temps de mieux comprendre la valeur des chaînes courtes, qui sont évidemment plus faciles à gérer du point de vue du risque, et qui offrent des bénéfices en termes de proximité culturelle, de collaboration pour chasser les inefficacités aux interfaces, etc. C’est le sens des travaux que je mène aujourd’hui avec la médiation des entreprises et les relations achat fournisseurs responsables. Les changements que je suggère ne peuvent survenir que si le cap est beaucoup mieux donné vers le long terme, la prise en compte du coût et du risque global, sur toute la durée de vie, dans un monde composé de 3 blocs antagonistes.