« Conversation VIP » entre Manuela Rodriguez, directrice RSE de Virbac et Pascale Taddei Valenza, professeure associée à l’EDHEC

Les entreprises à l’heure de la CSRD

Créé il y a plus de 50 ans à Nice, le laboratoire vétérinaire Virbac s'est imposé comme un acteur mondial de la santé animale, avec plus de 6 400 collaborateurs, un chiffre d'affaires de plus de 1,3 milliard d'euros, et des produits distribués dans plus de 100 pays.

Mais derrière ces chiffres, l’entreprise familiale se démarque par une volonté forte et historique d'inscrire la responsabilité sociétale et environnementale au cœur de sa stratégie. Une volonté qui a pris une nouvelle dimension en 2025 avec la publication du premier rapport au format CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), en lien avec les nouvelles exigences de la règlementation européenne. Comment l’entreprise s’est-elle préparée à répondre à ce nouveau cadre structurant ? Quel bilan tire-t-elle de ce premier exercice ?

Manuela Rodriguez, directrice RSE du groupe, a répondu aux questions de Pascale Taddei Valenza, professeure associée à l’EDHEC. Cet échange est le fruit d’une collaboration pédagogique de longue date, ayant pris notamment plus récemment la forme d’un podcast à destination des étudiants en 4e année de Bachelor de l’EDHEC (cours "Finance durable et outils à impact") et ceux du MSc « Financial Management » d’EDHEC online.

• Lecture complémentaire recommandée : "4 questions à Pascale Taddei Valenza sur les enjeux et l'adoption de la comptabilité socio-environnementale en entreprise" (EDHEC Vox, 2024)
   

Quand avez-vous commencé à travailler sur le sujet de la CSRD et comment l’avez-vous approché ?

Nous avons débuté l'analyse en 2023, puisqu'en tant que groupe coté, nous savions que nous avions l'obligation d'appliquer la nouvelle directive dès l'exercice financier 2024. Nous avons donc commencé par un gap analysis qui nous a permis de voir où nous en étions par rapport à l’attendu réglementaire sur les normes principales. 

Nous avons ensuite complété cet exercice par une analyse de double matérialité, qui est un peu la pierre angulaire de la CSRD. Cela nous a permis de mettre en évidence nos enjeux matériels par rapport à tous les enjeux de durabilité définis par les normes et de cartographier nos principaux impacts, risques et opportunités. Ensuite, nous avons décliné les éléments et indicateurs sur lesquels devaient porter notre reporting.

Tout a été fait en interne ou vous êtes-vous fait accompagner ?

Nous avons travaillé en mode hybride. Nous avons fait appel à des cabinets de conseil spécialisés dans certains domaines, notamment sur l'analyse de double matérialité et le bilan carbone. Il nous fallait acquérir l'expérience et la maturité nécessaires à la gestion de flux aussi complexes, qui plus est pour un groupe international comme le nôtre avec plus de 40 filiales dans le monde.

Comment avez-vous réagi à l’annonce du projet de simplification Omnibus présenté au printemps 2025, vous qui étiez dans la première vague ?

Nous étions en effet en pleine production des éléments du reporting 2024, donc ça a été un peu un tsunami puisque nous avions mobilisé plus de 200 collaborateurs au sein de l'entreprise. Dès le lendemain de cette annonce, j’ai été approchée par beaucoup de collègues qui se demandaient si nous n’avions pas fait tout ça pour rien. En matière de timing, ce n'était peut-être pas ce qu'il y avait de plus heureux !

Mais ces mesures de simplification me semblent aller dans le bon sens. Elles permettent de se concentrer davantage sur les sujets prioritaires à mettre en œuvre pour les entreprises. Si adoptées, elles permettront indubitablement d'alléger la charge de production de ces informations en s’affranchissant notamment d’éléments qui n'étaient pas forcément essentiels à la compréhension des sujets et à l'évaluation de cette performance extra-financière.

Comment avez-vous travaillé avec les différents services de l’entreprise ?

Les premiers travaux et les premiers éléments d'information qui ont été assemblés très en amont ont été partagés avec la direction et notre conseil d'administration. Parce que c'était un projet transformant et que nous avions conscience que ça allait mobiliser une grosse partie des équipes. Je crois que cette sensibilisation au niveau le plus haut était essentielle pour se saisir du contexte, expliquer les attendus et la mobilisation nécessaire.

Nous avons aussi dû réfléchir très tôt à comment nous allions mettre en œuvre ces éléments de reporting, puisque, dans certains cas, nous nous appuyions sur des éléments déjà connus et sur lesquels nous avions une certaine maturité, alors que d'autres étaient totalement nouveaux. Je pense par exemple à la notion de salaire décent, qui est quelque chose d'assez inédit pour les entreprises : sur quels référentiels se baser quand vous opérez dans différents pays ?

Ensuite, nous avons produit un guide définissant les indicateurs à mettre en œuvre et leurs modes de calcul, en capitalisant sur le système d'information existant. 

Enfin, nous avons travaillé à la diffusion, l'animation, l'information et la formation des équipes, notamment des référents métiers. Beaucoup de sessions questions-réponses et de réunions ciblées pour atteindre l'objectif d'une remontée d'informations à la mi-janvier.

Tout cela a mobilisé grandement les équipes, avec des niveaux de maturité qui pouvaient être très différents puisque la nouveauté de la CSRD est aussi de s'aligner sur le périmètre de consolidation financière. Selon les sujets, cela a représenté un vrai élargissement du spectre : en matière environnementale par exemple, nous ne collections ces informations que sur les sites industriels jugés les plus impactants.

Quels ont été vos principaux défis en termes de communication interne et d’acculturation des équipes ?

En tête de liste le fait de devoir communiquer sur des cadres européens qui entraient parfois en conflit avec d’autres référentiels locaux, ce qui complique la mise en œuvre. 

Et puis peut-être aussi les sujets de collecte d'informations, d’existence et de fiabilité de la data : 1 200 points de données, dont un tiers d’indicateurs qualitatifs, pour un groupe décentralisé aux 40 filiales, c’est un énorme travail. Le facteur temps n’est pas à négliger !

Avez-vous mis en place de nouveaux outils pour le reporting ?

Nous avons fait le choix de dissocier la mise en place des nouvelles normes de la mise en place d'un outil ESG. C'était un choix assumé parce qu’il nous a fallu un an pour mettre en place les normes et la remontée d’informations et nous ne voulions pas implémenter d'outil en même temps. Surtout au vu des évolutions du dispositif qui s’annoncent. L’offre en matière de SI est en train de gagner en maturité et nous y regarderons de plus près à partir de 2026, mais pour l’instant nous capitalisons sur ce qui est déjà en place au sein du groupe.

Pensez-vous avoir tiré un bénéfice de la CSRD, au-delà de la conformité ? Est-elle devenue un outil utile dans votre pilotage de la performance ?

L'objectif de la CSRD, c'était tout de même de normer un peu plus le cadre du reporting extra-financier, de donner de la transparence. Quand on fait un benchmark de tout ce qui a été publié à date, c'est encore complexe de comprendre et de comparer les entreprises entre elles. En même temps, ce n’est que le premier exercice de la vague 1, donc on peut espérer que cela monte en puissance.

La CSRD définit un cadre plus clair, c'est certain. Elle a permis de remettre un peu plus au centre des réflexions stratégiques des dimensions qui avaient tendance à être esseulées dans les entreprises. En positionnant les enjeux ESG sous un double prisme de création de valeur et de gestion des risques, on leur donne un caractère éminemment stratégique. 

Ces dernières années, nous avons fait face à un certain nombre de crises, du Covid aux problème d’approvisionnement, en passant par les défaillances de fournisseurs — beaucoup de sujets qui ont mis en lumière que la performance financière n'était pas l'unique moyen d'évaluer le niveau de risque d'une entreprise.

Il me semble donc que, par le truchement de cette obligation réglementaire, qui a quand même été perçue assez négativement initialement dans les entreprises par rapport aux contraintes qu’elle engendrait, on arrive à des effets très positifs en termes d’élargissement de la conception des risques et de la création de valeur.

Avez-vous accéléré ou lancé certains chantiers du fait de la CSRD ?

Oui, et notamment le chantier de la transition environnementale, avec une réflexion menée sur notre trajectoire de décarbonation. 

Jusqu'en 2024, nous n’avions qu’une vision très partielle de notre impact carbone, limitée aux émissions directes (scopes 1 et 2). En 2024, nous avons étendu l'analyse aux émissions indirectes, le scope 3, qui représente la majeure partie de nos émissions. Depuis, nous travaillons sur une trajectoire de décarbonation qui couvre l’entièreté de ce périmètre.

Ce qui est intéressant, c'est aussi de voir comment on converge collectivement vers l’objectif européen et national de réduction de l’empreinte carbone, et comment on met en œuvre, concrètement, ces plans d'action au sein de l’entreprise. Parce que si conceptuellement cela paraît assez simple, quand on descend au niveau opérationnel dans les entreprises, tous les sujets n'ont pas les mêmes leviers. Quand on parle des achats par exemple, les leviers sont moins directs que lorsqu’on considère l’empreinte immédiate d’un site industriel. On rentre dans des logiques d’accompagnement des fournisseurs et de mise en mouvement de parties prenantes externes.

Pour celles qui n’y sont pas soumises, quels conseils donneriez-vous à une entreprise qui souhaiterait amorcer cette démarche ? Je pense notamment aux PME et ETI qui voudraient adopter un cadre normatif plus important que ce qu’on leur impose.

J'en verrais deux. 

D’abord ne pas sous-estimer la charge que cela représente, quand bien même on va vers une simplification. Ce sont des sujets qui s’anticipent et qui nécessitent une courbe d'apprentissage importante, aussi bien au niveau des organes de direction que dans les équipes qui vont porter le projet. Donc anticiper autant que possible.

Ensuite, je crois qu'il ne faut pas hésiter à s'appuyer sur du benchmark, et s’inspirer de ce qui a déjà été produit par d’autres entreprises. Pour la vague 1, nous n'avions pas de repères, tout était à inventer. Il a fallu créer ce cadre à partir de textes qui, pour certains sujets, étaient vagues, c'est-à-dire qu'ils énonçaient les grands principes mais laissaient aux entreprises le soin de trouver la mise en œuvre la plus pertinente.

Et puis je pense qu’il faut que le résultat reste accessible pour les personnes qui sont moins dans les sujets et qui veulent avoir une vision 360 de ce que l'entreprise a mis en œuvre en matière de stratégie RSE. Le rapport d’impact, qu’il adopte le format CSRD ou un autre, c'est un élément de communication et de transparence qui permet à toutes les parties prenantes, qui peuvent être des futurs candidats, des associations, des organisations, d'avoir une bonne vision de l’engagement de l'entreprise.

Pour conclure, avec quel état d'esprit recommanderiez-vous de se lancer dans ce type de projet ?

Je le résumerais en trois mots. Résilience, humilité, et puis sens. Il faut réellement porter le sens de cette démarche. Je dis toujours que le reporting n'est jamais que la conséquence de ce que l’entreprise met en œuvre.

Il semble essentiel de garder ce cap et ce sens, parce qu'indépendamment du paradigme actuel, de l’incertitude géopolitique, économique ou règlementaire, sur la durée, quand on parle de sens, c'est quelque chose qui est assez intangible. Il faut aller au-delà de la seule collecte de données et de la contrainte et prendre le reporting de durabilité comme une opportunité d’intégrer le pilotage de la performance extra-financière à la vision stratégique de l’entreprise.

Si le sens donne la direction de long terme, dès qu'on repasse à une maille plus court terme, il faut de la résilience et du pragmatisme : savoir évaluer ce qui est important, ce qui l'est moins, ce qui va être impactant pour l'entreprise, pour le secteur. Mais le sens, vraiment, reste ce qui doit donner le cap dans le temps long.