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Efficacité, diversité, ouverture… pourquoi passer à une organisation en mode "plateforme" ?

Denis Dauchy , Professor

Dans cet article, initialement publié dans HBR France, Denis Dauchy, Professeur à l'EDHEC, met en lumière les avantages d'un fonctionnement organisationnel dit "en plateforme", tout en distinguant la mutualisation des actifs opérationnels et la gouvernance corporate.

Temps de lecture :
21 fév 2024
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Tout nouveau contexte se doit de mettre en perspective les modes d’organisation. La vie des affaires est aujourd’hui marquée par de nouvelles formes de volatilité et par la succession de crises peu prévisibles. Les actifs et technologies numériques sont devenus incontournables et structurantes, quelle que soit la taille ou le secteur. Les périmètres d’activité et les modèles économiques sont plus que jamais façonnés par la fonctionnalité clients (développement d’une économie de l’usage) et par l’impact sociétal.

 

Au-delà de la détermination d’un espace de marché, les logiques stratégiques gagnantes doivent dès lors intégrer au premier plan l’insertion au sein d’écosystèmes à géométrie variable. Plus que des logiques uniformes, les entreprises sont confrontées à la nécessaire diversité des propositions de valeur en leur sein et à la réinvention de plus en plus fréquente de leurs business models. Les organisations montrent des difficultés à suivre ces nouveaux rythmes.

 

Les organisations fonctionnelles et divisionnelles sont toujours très présentes

L’étude de la composition des équipes de direction est très révélatrice de l’architecture dominante des modes de décision et d’action. La répartition en responsabilité fonctionnelle (production, commerce, finance, etc.) reste la configuration de base de nombreuses ETI, y compris lorsque plusieurs unités opérationnelles coexistent. La transversalité préside trop peu à la « mise en ordre de bataille ». La logique des « silos » l’emporte trop souvent sur l’orientation client. La scalabilité des actifs pour suivre le potentiel de croissance constitue par ailleurs un enjeu fréquent.

 

Les groupes, quant à eux, sont connus pour leur organisation divisionnelle en « business units », elles-mêmes, le plus souvent, sous l’emprise des silos fonctionnels. Une forme de gouvernance interne entre le « corporate » (souvent sacralisé en lieu de pouvoir central) et les unités s’installe comme un schéma dominant. Les tentatives fréquentes de matrice entre critères (fonctions, géographies, lignes de produits, etc.) n’améliorent pas la lisibilité, la canalisation des énergies vers les propositions de valeur aux clients et l’agilité.

 

La configuration en plateforme permet de dépasser les syndromes fonctionnels et divisionnels

La mise en commun d’actifs et d’opérations au sein d’une plateforme transversale à plusieurs unités n’est pas une approche nouvelle. Les constructeurs automobiles utilisent depuis longtemps des plateformes industrielles dédiées à un type de véhicule et partagées par plusieurs unités et marques. Cependant, l'essor des actifs numériques met en lumière cette logique de manière nouvelle et incontournable (« Platform strategy », de Laure Claire Reillier et Benoit Reillier, Routledge, 2017).

Le terme même de « plateforme » est intrinsèquement lié au monde numérique, qu'il s'agisse des systèmes d'exploitation, des infrastructures ou des données...

 

Pour lire cet article en intégralité, rendez-vous directement sur hbrfrance.fr

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