Le droit, infrastructure stratégique des entreprises

« Les directions juridiques sont en train de démontrer qu’elles ne sont plus simplement un centre de coût nécessaire, mais bien un levier de création de valeur. » D’une phrase, Christophe Roquilly, professeur à l’EDHEC, doyen honoraire du corps professoral et directeur de l’EDHEC Augmented Law Institute, décrit un changement de paradigme majeur pour les métiers du droit et leur intégration au sein des organisations. Parfois encore cantonnés dans un rôle de vigie, ils apprennent aujourd’hui à prendre l’initiative et à revendiquer un rôle central dans la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise.

Complexité, régulation, instabilité : un terrain favorable au droit

Il y a quinze ans, trouver un directeur juridique au comité exécutif d’un grand groupe relevait de l’exception. Aujourd’hui, c’est devenu la norme. Plus révélateur encore, d’anciens avocats s’invitent régulièrement à la tête de grandes entreprises, en particulier aux États-Unis, dont le modèle se diffuse à l’échelle globale (1). Cette mutation traduit la place grandissante de la fonction juridique dans le fonctionnement des entreprises.

« On assiste à une montée en puissance des enjeux politiques et régulatoires, à une judiciarisation des sociétés, à une pénalisation du droit des affaires, à la sophistication des contrats et des recours qui placent le droit au coeur de la stratégie de l’entreprise et de la réussite de tous les projets d’un groupe industriel », précise Sabine Le Gac, aux premières loges chez EDF. Cohérente avec la régulation croissante de l’économie, cette judiciarisation apporte en outre des garanties face aux impermanences politiques, économiques et sociales. « Quand vous agissez dans un climat anxiogène et géopolitiquement instable, vous avez des réponses juridiques clés à apporter. Comment stabilisez-vous vos contrats ? Est-ce que juridiquement vous avez les moyens de vous retirer d’un pays, de vous retirer d’un projet ? », interroge Christophe Roquilly.

De problem maker à problem solver

La place grandissante du juridique s’accompagne d’un changement de posture pour les métiers du droit. « On est en train de passer d’un modèle dans lequel la mission du juriste était de protéger l’entreprise contre les risques à un modèle dans lequel le juriste est capable d’arbitrer entre le risque juridique et les enjeux business, tout en aidant l’entreprise à prendre des risques intelligents et calculés pour créer de la valeur », détaille Yannick Piette. Sabine Le Gac abonde : « On attend du juriste qu’il propose et porte des solutions créatrices de valeur, en faisant lui-même la balance entre risques et opportunités. »

Cette évolution est indissociable d’une forme de transformation culturelle, qui consiste en particulier à abandonner ce que Christophe Roquilly appelle une « posture de refus ». La fonction qui se borne à dire « non », dont la mission principale est de valider la conformité au droit, semble vouée à l’obsolescence. « Lorsque vous ne proposez pas de solutions, on finit par ne plus vous consulter. C’est très dommageable, car cela signifie que des décisions sont prises qui embarquent des mécanismes juridiques, sans apparaître sur l’écran radar de la fonction », explique Christophe Roquilly.

L’utilisation offensive du droit comme composante stratégique de valorisation des entreprises se démocratise également. L’exemple d’Apple, cas pratique bien connu des étudiants de l’EDHEC, est emblématique. La marque est réputée pour son écosystème propriétaire combinant hardware, logiciels, services et contenus. Cette réussite est régulièrement célébrée sous l’angle du génie marketing ou de l’innovation technologique, un peu moins pour ses fondations juridiques. « Pourtant, c’est bien le droit qui soutient l’ensemble de l’écosystème, à travers la propriété intellectuelle, les contrats avec les développeurs et partenaires, ou les clauses de sortie complexes », commente Christophe Roquilly.

La valeur juridique au défi de l’évaluation

Le repositionnement central du juridique dessine de nouvelles responsabilités pour une fonction que Sabine Le Gac décrit comme « pilotée par sa contribution à la performance de l’entreprise, et managée avec des objectifs de résultats associés ». Cette nouvelle approche implique des logiques d’évaluation plus transactionnelles, pensées en fonction des coûts et bénéfices, assez éloignées de l’ADN historique des juristes. Dans ce contexte, l’enjeu principal consiste à identifier les indicateurs pertinents pour mesurer la création de valeur associée à la fonction juridique.

Christophe Roquilly distingue ici trois registres principaux. Le premier est lié à la valeur financière et concerne par exemple les clauses contractuelles exécutées ayant permis des économies, des provisions pour risques juridiques mieux calibrées, ou une gestion plus efficace de la propriété intellectuelle. Le second touche à la valeur stratégique, autour d’une contribution à la conquête de parts de marché ou d’une réaffirmation d’un leadership par le droit. Enfin, la valeur réputationnelle peut être évaluée à travers la capacité de l’entreprise à éviter les procès ou en affichant une conformité rassurante pour tout un écosystème de partenaires.

Cette nécessité d’imaginer des modes d’évaluation liés à la création de valeur se répercute dans les pratiques. Yannick Piette souligne en particulier le développement des success fees, qui, associés à une rémunération forfaitaire, permettent de « prendre en compte la valeur ajoutée de l’avocat et d’associer ses intérêts avec ceux du client ». Sabine Le Gac insiste également sur l’importance croissante du facteur temps dans l’évaluation juridique, que valorise notamment le PDG d’EDF, Bernard Fontana. « Le lead time est le temps qui s’écoule entre le début et la fin d’une tâche. C’est devenu un indicateur central, qui contraint par exemple les délais de négociation, et conduit à prioriser », détaille la directrice juridique.

De nouveaux territoires d’innovation

Historiquement peu associée au secteur du droit, l’innovation se déploie ici sous toutes ses dimensions. Christophe Roquilly en donne une définition étendue : « L’innovation concerne la création de nouvelles solutions juridiques, de nouveaux types de contrats, de nouveaux montages. Elle touche à l’organisation même de la fonction, plus ou moins centralisée, plus ou moins proche du terrain. Elle se matérialise dans la mobilisation des ressources technologiques, la digitalisation, ou l’intégration de l’IA dans les chaînes de valeur. Elle concerne la manière dont on gère les talents, les équipes et les expertises juridiques. »

Parmi les nouveaux enjeux dont se saisit la fonction, l’IA est sans doute celui qui cristallise le plus d’interrogations, de craintes et d’espoirs. « La communauté juridique est unanime, expose Sabine Le Gac, l’IA bouleverse déjà nos manières de travailler. Elle libère du temps aux juristes pour se consacrer aux sujets les plus complexes, qui demandent un travail collectif et un effort de conviction. » 

Yannick Piette souligne de son côté les transformations déjà engagées autour de l’IA, avec le développement de modèles spécialisés comme Harvey (2). « Je suis associé et ça ne m’a pas empêché de suivre de façon fractionnée l’équivalent de trois semaines de formation en IA. Tout le monde doit y passer, et on part du principe que les jeunes doivent avoir une forme d’acuité ou d’aisance avec l’outil. »

Pour faciliter l’appropriation des technologies émergentes, l’EDHEC Augmented Law Institute recommande une logique de benchmark et de test permanent. Cette veille peut être menée entre pairs, au sein de l’ordre des avocats ou des organisations professionnelles comme l’AFJE (Association française des juristes d’entreprise). Elle peut également avoir lieu au sein de structures dédiées, comme le propose le club des Legal Changers (3), lancé par l’EDHEC Augmented Law Institute en partenariat avec Septeo Legal Suite afin de permettre à l’écosystème du droit d’échanger sur les meilleures pratiques.

Dans ce contexte, la capacité d’innovation des juristes est étroitement liée à une culture de l’agilité. « Il est essentiel d’encourager la prise de risque, de permettre les expérimentations. Ce n’est pas automatique aujourd’hui, parce qu’a priori le juriste est formé pour protéger du risque, avec une logique de sécurisation », rappelle Christophe Roquilly. Et le directeur de l’EDHEC Augmented Law Institute de mobiliser une formule de Robert Hersant, célèbre patron de presse qui écrivait en 1987 : « Pour ne pas être en retard d’une guerre, il convient d’être en avance d’une loi. » Derrière le bon mot se dessine la figure d’un juriste prospectiviste. « L’agilité, c’est se donner les moyens de faire des pas de côté, c’est une capacité d’anticipation qui permet de flécher plus intelligemment les investissements, de mieux renseigner ses choix technologiques », résume Christophe Roquilly. « En réalité, les juristes, sans le savoir, ont toujours innové : ils sont appelés à chaque nouveau projet ou difficulté… et leur métier est de trouver des solutions, toujours nouvelles ! », nuance Sabine Le Gac.

Une affirmation de la fonction au sein des organisations

Plus stratégique, plus innovante, la fonction juridique voit sa position dans l’organigramme et au sein de projets évoluer en conséquence. La dimension support s’efface au profit d’un alignement total à la stratégie de l’entreprise. « On bascule vers des fonctions qui sont de plus en plus intégrées à la maille groupe, à la maille monde, qui déroulent une feuille de route au service de la stratégie du groupe, de la direction générale aux opérations », détaille Sabine Le Gac. À l’échelle des projets, le mouvement est le même : les juristes sont désormais consultés dès le stade de conception et pas uniquement au moment de « faire les papiers et mettre en musique », observe-t-elle. « Nous sommes coconcepteurs et architectes de solutions, vis-à-vis des directions juridiques, mais également des directions générales », précise Yannick Piette.

Pour être effectif, l’avènement d’un leadership par le droit doit néanmoins s’appuyer sur une forme de volontarisme. « Dans le registre de la communication et de l’influence, notamment, la fonction juridique en entreprise ne doit pas s’excuser d’exister. Il faut qu’elle s’affirme, il faut qu’elle montre qu’elle est indispensable », explique Christophe Roquilly. Cette bataille culturelle commence dès la formation, et s’inscrit dans les missions de l’EDHEC Augmented Law Institute. « Nous essayons, à notre niveau, dans les formations à l’EDHEC, de montrer à ceux qui se destinent à un métier juridique mais également aux autres que le droit supporte la plupart des prises de décision majeures en entreprise », conclut Christophe Roquilly.

Références

(1) « L’extraterritorialité du droit américain : un levier de domination économique mondiale », Portail de l’Intelligence économique, Calypso Hugon, 27 mai 2025 - https://www.portail-ie.fr/univers/2025/lextraterritorialite-du-droit-americain/

(2) Harvey est une plateforme d’IA générative spécialisée dans le droit, qui propose des grands modèles de langage sur mesure aux cabinets d’avocats et aux équipes juridiques d’entreprise.

(3) Le club des Legal Changers, lancé par l’EDHEC Augmented Law Institute en partenariat avec Septeo Legal Suite, est une communauté de leaders réunissant des directrices et directeurs juridiques influents et innovants, des legal changers d’entreprises de différents secteurs, pour partager, innover et façonner l’avenir de la pratique juridique - https://alll.legal/club-legal-changers/

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