Pourquoi les entreprises doivent miser sur la collaboration
Depuis deux décennies, l’innovation ouverte se taille une place de choix parmi les nouvelles pratiques des entreprises. Dans cet article - initialement publié dans le Mag EDHEC Vox n°18 - Pierre-Jean Barlatier, professeur à l'EDHEC, analyse cette pratique et explique comment et pourquoi il en a fait un pilier de sa propre pédagogie.
Le mercredi 11 mars 2026 s’est clôturée à Lille la 15e édition du Challenge Open Innovation (1), qui proposait aux 600 étudiants du Master 1 de Business Management de l’EDHEC de travailler sur des défis soumis par 20 entreprises partenaires. Pierre-Jean Barlatier, professeur de stratégie et innovation à l’EDHEC, a coordonné comme chaque année ce challenge qui enseigne aux élèves les nouvelles règles du jeu de l’innovation.
« Une entreprise fait de l’innovation ouverte lorsqu’elle cesse de considérer que l’innovation doit venir uniquement de l’interne et qu’elle organise des collaborations avec des acteurs externes divers comme des startups, des universités, des fournisseurs ou des clients pour innover », explique le professeur. Une approche qui appelle un changement en profondeur de la formation des futurs managers. Ceux‑ci doivent devenir, selon la formule de Pierre‑Jean Barlatier, « des architectes de relations davantage que des gestionnaires de ressources », capables de gouverner l’incertitude, de négocier des partenariats complexes, de comprendre les écosystèmes et d’arbitrer les tensions entre création et partage de la valeur.
En 2003, le professeur de Berkeley Henry Chesbrough formalise le cadre théorique de l’open innovation. Sa conviction : dans un monde où la connaissance est largement distribuée, les règles du jeu changent et la performance des entreprises dépend désormais de leur capacité à s’insérer dans des écosystèmes d’innovation.
Certaines entreprises n’ont pourtant pas attendu que la théorie soit formulée. Dès 2001, Procter & Gamble lance la plateforme Connect & Develop pour ouvrir ses processus de R&D à des contributeurs extérieurs. C’est par ce biais que la société développera la brosse à dents Oral‑B Spinbrush avec des ingénieurs externes, puis ses Pringles imprimées avec l’aide d’un ingénieur italien spécialisé dans les produits de boulangerie.
Une nécessité à l’ère des défis systémiques
L’innovation ouverte n’est pas un effet de mode, insiste Pierre-Jean Barlatier : elle s’est imposée comme une nécessité au fil des bouleversements géopolitiques, climatiques et sanitaires du XXIe siècle. « Les innovations d’aujourd’hui font appel à une combinaison de connaissances hétérogènes et complémentaires », explique le professeur. Un constructeur de véhicules électriques doit par exemple collaborer avec des fabricants de batteries, des entreprises de logiciels, des énergéticiens, des startups technologiques, voire avec les acteurs publics. Aucune entreprise ne peut plus prétendre maîtriser seule toute la chaîne.
L’intelligence artificielle n’a fait qu’amplifier ce besoin de collaboration : elle demande « des compétences très spécialisées qu’une entreprise peine à maîtriser seule : collecte des données, entraînement des modèles, cybersécurité, conformité réglementaire… ». Elle accélère aussi les cycles d’innovation, ce qui met sous pression les grandes organisations, potentiellement moins réactives. La chaire Management in Innovative Health de l’EDHEC l’observe sur le terrain, elle qui étudie comment des hôpitaux collaborent déjà avec des startups spécialisées en IA pour améliorer leurs diagnostics.
Entre collaboration et concurrence : tenir la ligne de crête
Pourtant, nombre d’entreprises sont encore réticentes. C’est le syndrome Not Invented Here (NIH), nous apprend Pierre-Jean Barlatier, l’idée reçue selon laquelle, si l’innovation ne vient pas entièrement de l’entreprise elle‑même, elle n’a pas de valeur et ne peut pas générer d’avantage concurrentiel. La « coopétition » a pourtant déjà fait ses preuves, par exemple pour les entreprises pharmaceutiques qui collaborent sur des plateformes de recherche fondamentale tout en restant concurrentes sur les produits finaux.
Reste à orchestrer intelligemment cette tension entre collaboration et concurrence : partenariat technologique, développement d’incubateurs ou d’accélérateurs avec des universités, crowdsourcing, mobilisation des réseaux sociaux (2)… ou encore venture clienting, lorsqu’une grande entreprise s’engage comme premier client d’une startup plutôt que comme un simple investisseur. Elle y gagne à la fois un accès rapide à des compétences nouvelles et une réduction des risques, puisqu’elle teste la technologie via un partenariat. À la clé : l’opportunité de « mettre à son profit quelque chose qu’elle ne possède pas ». La startup, quant à elle, peut tester sa technologie auprès d’un premier client et la faire passer à l’échelle.
Dilemmes managériaux et culture d’entreprise
Ces nouveaux modes d’innovation collaborative exigent de mettre au diapason des cultures d’entreprise radicalement différentes. D’un côté, une grande organisation, ses process lourds et son obsession du risque maîtrisé ; de l’autre, une startup qui va vite, teste, pivote. Il faut aussi savoir renoncer à un projet à forte valeur potentielle s’il n’est pas compatible avec le modèle économique du groupe – tout en restant ouvert à des opportunités futures, insiste Pierre-Jean Barlatier : l’entreprise peut inviter son partenaire à développer la solution de son côté tout en investissant modérément, quitte à reposer la question quelques années plus tard.
Et si le projet n’était plus aligné avec l’orientation stratégique de l’entreprise le moment venu ? L’innovation produite ne disparaît pas : l’entreprise peut s’associer à un autre acteur, pénétrer d’autres marchés et percevoir des redevances. « C’est un des principes essentiels de l’innovation ouverte : maximiser la création de valeur liée à l’innovation, au-delà de son propre marché. »
Mais piloter ces partenariats exige des « compétences managériales très fines » et, au-delà, une stratégie globale. « On ne peut pas se contenter de renommer open innovation managers les anciens innovation managers, sourit Pierre-Jean Barlatier : il faut repenser la culture d’entreprise en conséquence, avec un leadership clair de la part du top management et un transfert de connaissances facilité d’une business unit à une autre. »
Références
(1) L’EDHEC célèbre 15 ans de challenges pédagogiques, avril 2026, edhec.edu - https://www.edhec.edu/fr/news/edhec-celebre-15-ans-challenges-pedagogiques
(2) Innovation ouverte et réseaux sociaux : un potentiel qui reste à exploiter, décembre 2024, EDHEC Vox / The Conversation - https://www.edhec.edu/fr/recherche-et-faculte/edhec-vox/innovation-ouverte-et-reseaux-sociaux-un-potentiel-qui-reste-a-exploiter
