[cas par cas #14] Malongo : quand la RSE permet à David de défier Goliath

Face aux multinationales, les PME disposent de moins de moyens financiers, publicitaires et commerciaux. Sont-elles pour autant condamnées à subir leur puissance ? L’étude réalisée autour du cas Malongo (1) par Patrick Longuet (EDHEC) suggère une autre voie : lorsqu’elle est véritablement intégrée au modèle d’affaires, la responsabilité sociale et environnementale peut devenir une ressource stratégique et un levier de différenciation marketing.

Nestlé, JDE, Lavazza… Le marché du café illustre un rapport de forces classique. Quelques groupes internationaux disposent d'une puissance considérable en matière de marques, d'innovation, de distribution et de communication.

Face à eux, Malongo joue dans une autre catégorie. L'entreprise française a réalisé 120 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2023, tandis que le groupe italien Lavazza a, par exemple, enregistré 3,1 milliards d'euros de revenus. Mais le challenger hexagonal cherche à exister différemment et notamment à se différencier sur la dimension de durabilité (produits, fournisseurs, innovations par exemple).

Cette situation soulève une question qui dépasse largement le secteur du café : comment une entreprise de taille moyenne peut-elle construire un avantage concurrentiel lorsqu'elle ne peut rivaliser avec les leaders sur leurs ressources ?

La réponse consiste peut-être précisément à ne pas chercher à les imiter. Notre étude du cas intitulée "MALONGO : se différencier par l'engagement" (1) peut être confrontée aux travaux de recherche en marketing et en responsabilité sociale des entreprises (RSE), et elle fait émerger plusieurs enseignements présentés ici.

Faire de la RSE ne signifie pas avoir une stratégie RSE

Toutes les politiques RSE ne produisent pas de différenciation. Les travaux de Dekhili, Merle et Ochs (2) sur l'intégration stratégique de la RSE en marketing permettent notamment de distinguer une RSE périphérique d'une RSE profondément intégrée au modèle d'affaires.

Dans le premier cas, l'entreprise ajoute des actions environnementales ou sociales à un modèle économique qui reste fondamentalement inchangé. Dans le second, ces enjeux influencent directement les choix de produits, les fournisseurs, les prix, l'innovation, la distribution et la communication.

Le cas Malongo illustre cette seconde logique. Commerce équitable, relations de long terme avec les producteurs, développement de cafés biologiques, dosettes en fibres naturelles compostables et biodégradables ou encore relocalisation en France de la production de certaines machines : ces initiatives interviennent à différents endroits de la chaîne de valeur.

La RSE devient stratégiquement intéressante lorsqu'elle cesse d'être une collection d'actions pour devenir un système cohérent.

L'avantage ne réside pas dans la RSE elle-même

Deuxième enseignement : être responsable ne suffit pas à construire un avantage concurrentiel.

Porter et Kramer (3) ont notamment montré l'intérêt d'articuler responsabilité sociale et stratégie plutôt que de considérer la RSE comme un domaine indépendant de l'activité économique.

Dans le cas de Malongo, la responsabilité vient renforcer d'autres dimensions de la marque : qualité du café, savoir-faire, authenticité, origine des produits, relations avec les producteurs et ancrage territorial.

Le prisme d'identité de Kapferer (4) permet de comprendre cette cohérence. Une marque ne repose pas sur une caractéristique unique, mais sur un ensemble de dimensions qui se renforcent mutuellement.

Un engagement responsable paraît donc d'autant plus crédible et différenciant qu'il est cohérent avec l'histoire, la culture et la personnalité de la marque.

La question managériale change alors de nature. Il ne s'agit plus de se demander « Quelle action RSE pourrions-nous lancer ? » mais : « Quels engagements renforcent suffisamment notre identité pour contribuer durablement à notre différence ? ».

De la valeur client à la valeur étendue

Cette réflexion conduit également à revisiter une notion centrale du marketing : la création de valeur.

Traditionnellement, le marketing cherche à proposer une valeur supérieure au consommateur tout en permettant à l'entreprise de créer de la valeur économique.

Le marketing durable élargit cette perspective. Bascou et Moutot (5) proposent notamment de raisonner en termes de triple valeur : économique, sociétale et environnementale.

Appliquée au café, cette grille change profondément l'analyse. La valeur d'une tasse ne réside plus seulement dans son goût, son prix ou sa praticité. Elle peut également être appréciée au regard de la rémunération des producteurs, des pratiques agricoles, de la biodiversité, des emballages ou des externalités générées tout au long de la chaîne.

Nous passons ainsi d'une logique de valeur client à une logique de valeur étendue. L’entreprise cherche à créer de la valeur non seulement pour le consommateur et pour elle-même, mais aussi au sein d'un écosystème beaucoup plus large.

Les parties prenantes sont une ressource stratégique

La théorie des parties prenantes (stakeholders), développée notamment par Freeman et enrichie par Mitchell, Agle et Wood (6), permet d'aller plus loin. 

Producteurs, fournisseurs, salariés, distributeurs, ONG, associations, communautés locales, pouvoirs publics ou institutions de recherche peuvent contribuer — ou faire obstacle — à la stratégie de l'entreprise.

Dans cette perspective, le producteur n'est plus seulement un fournisseur de matière première : il devient potentiellement un partenaire de long terme. Une ONG n'est plus seulement un acteur extérieur susceptible de critiquer l'entreprise : elle peut contribuer à la construction ou à la crédibilité d'un projet. Les salariés peuvent devenir acteurs de la transformation. Les distributeurs peuvent participer à la pédagogie auprès des consommateurs.

La RSE fait ainsi évoluer la conception même du marketing : la performance d'une marque dépend aussi de sa capacité à construire un écosystème cohérent de parties prenantes autour de sa proposition de valeur.

Un avantage difficile à copier, une promesse difficile à tenir

Cette chaîne permet de formuler une hypothèse particulièrement intéressante pour les PME. Un concurrent peut assez facilement baisser un prix, lancer une promotion ou reproduire certaines caractéristiques d'un produit.

Il lui est beaucoup plus difficile de reproduire instantanément plusieurs décennies de relations avec des producteurs, une culture d'entreprise, un savoir-faire, une réputation ou la confiance accumulée auprès de différentes parties prenantes.

L'avantage concurrentiel ne provient donc pas d'une action RSE isolée. Il résulte de l'accumulation dans le temps de ressources tangibles et surtout intangibles qui se renforcent mutuellement.

Cette observation est particulièrement importante pour une PME. L'objectif n'est plus nécessairement de disposer de davantage de ressources que les multinationales, mais de développer des ressources différentes, cohérentes et difficilement reproductibles. La faiblesse quantitative peut alors, dans certaines conditions, être compensée par une singularité qualitative.

Mais plus la promesse est forte, plus le risque l'est aussi. Plus une entreprise fonde sa différenciation sur ses engagements, plus les parties prenantes deviennent exigeantes quant à la cohérence entre discours et pratiques.

Une contradiction qui passerait relativement inaperçue pour une marque conventionnelle peut devenir particulièrement dommageable pour une marque ayant construit son identité sur la responsabilité.

Les recherches consacrées à la communication responsable soulignent ici l'importance de la preuve, de la transparence et de l'authenticité. Labels, certifications, traçabilité et informations vérifiables ne constituent donc pas de simples arguments publicitaires. Ils contribuent à objectiver la promesse.

Il apparaît ainsi un paradoxe : la RSE crée simultanément un capital de différenciation et une obligation de cohérence. Plus la promesse est forte, plus l'entreprise doit accepter d'être évaluée sur sa capacité à la tenir.

Le paradoxe de David : grandir sans devenir Goliath

Reste enfin une question essentielle. Une PME qui réussit grâce à sa singularité cherchera naturellement à se développer : davantage de distribution, de notoriété, de clients et éventuellement de marchés internationaux. Mais la croissance peut fragiliser les caractéristiques mêmes qui ont construit son avantage.

Comment maintenir des relations étroites avec les producteurs lorsque les volumes augmentent ? Comment développer la distribution sans banaliser la marque ? Comment préserver la traçabilité lorsque la chaîne de valeur devient plus complexe ? Comment toucher davantage de consommateurs sans diluer son positionnement ?

Le véritable défi apparaît peut-être ici : David ne doit pas nécessairement chercher à devenir Goliath. Il doit apprendre à grandir tout en restant David.

Le cas Malongo conduit ainsi à une conclusion qui dépasse clairement l'industrie du café. 

Face à des concurrents disposant de ressources considérablement supérieures, la RSE ne constitue pas mécaniquement un avantage concurrentiel. Elle peut le devenir à trois conditions : être intégrée au modèle d'affaires, être cohérente avec l'identité de l'entreprise et créer une valeur perceptible pour les parties prenantes. À ces conditions, la responsabilité sociale et environnementale cesse d'être seulement une réponse aux attentes de la société. Elle devient une stratégie marketing.

Bonus - Trois questions pour les managers & dirigeants de PME

1. Notre RSE modifie-t-elle réellement notre modèle ou reste-t-elle périphérique ?
2. Nos engagements renforcent-ils notre identité de marque ou constituent-ils seulement un discours supplémentaire ?
3. Pouvons-nous démontrer la valeur créée simultanément pour le client, l'entreprise, la société et l'environnement ?

Pour une PME, répondre à ces trois questions peut être plus déterminant que de chercher à battre les grands groupes sur leur propre terrain.

Références

(1) Longuet P. (2026), RSE : David contre Goliath. Dans quelle mesure l’intégration stratégique de la RSE peut-elle constituer un levier de différenciation durable sur un marché mature et fortement concurrentiel ? CCMP - https://ccmp.fr/collection-ccmp/cas-malongo-la-rse-comme-levier-de-differenciation-durable

(2) Dekhili, S., Merle, A. & Ochs, A. (2021), Strategic integration of CSR issues in marketing: Development of a measurement scale, Journal of Business Research.

(3) Porter, M.E. & Kramer, M.R. (2006), Strategy & Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility, Harvard Business Review - https://hbr.org/2006/12/strategy-and-society-the-link-between-competitive-advantage-and-corporate-social-responsibility

(4) Kapferer, J.-N. (2012), The New Strategic Brand Management, Kogan Page - https://www.researchgate.net/publication/281803401_The_New_Strategic_Brand_Management

(5) Bascou, J. & Moutot, J.-M. (2009), Marketing durable : Comment concilier développement durable et compétitivité ?, Revue Française du Marketing - https://bibliotheque.tbs-education.fr/Default/doc/SYRACUSE/27976/marketing-et-developpement-durable-strategie-de-la-valeur-etendue-ganael-bascoul-jean-michel-moutot?_lg=fr-FR

(5) Mitchell, R.K., Agle, B.R. & Wood, D.J. (1997), Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience, Academy of Management Review - https://www.jstor.org/stable/259247

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