Entreprises et géopolitique : la fin de l’illusion de neutralité ? Regards croisés de Luc de Rancourt et Theresa Reinold (EDHEC)

Dans un monde marqué par le retour des rapports de force et la multiplication des crises, les entreprises ne peuvent plus considérer la géopolitique comme un simple élément de contexte. Pour Luc de Rancourt, Co-Directeur de la chaire Géopolitique et Stratégie d’entreprise de l'EDHEC, et Theresa Reinold, Assistant Professor à l’EDHEC, la géopolitique devient une dimension de la décision stratégique, de la continuité des opérations et parfois même de la responsabilité des organisations.

Les ruptures géopolitiques conduisent-elles les entreprises à adopter des modes de raisonnement jusqu’ici associés aux armées ?

Theresa Reinold : Il faut distinguer deux questions. D’abord, est-ce que les entreprises le font déjà ? Ensuite, si elles ne le font pas, devraient-elles le faire ? Sur le premier point, on observe des signes clairs : le friend-shoring consiste par exemple à recentrer certaines activités dans des pays jugés politiquement plus fiables, quitte à accepter des coûts plus élevés. La sécurisation des chaînes d’approvisionnement devient alors un critère de décision à part entière. On voit aussi se développer le scenario planning ou le wargaming : l’examen de plusieurs futurs possibles et de leurs conséquences sur l’activité. 

Quant à savoir si les entreprises devraient adopter ces pratiques, ma réponse est simple : le meilleur moment pour s’y mettre était hier ; le second meilleur moment est aujourd’hui. Cette littératie géopolitique, cette capacité à comprendre en profondeur le monde qui les entoure, devient indispensable aux entreprises, y compris aux PME.

Luc de Rancourt : Ce qui caractérise le raisonnement militaire, c’est qu’il se déploie dans un environnement incertain, voire hostile. Une armée cherche en permanence à préserver sa liberté d’action en ayant une compréhension stratégique des adversaires potentiels qui vont chercher à entraver son action.

Les entreprises analysent depuis longtemps leur environnement concurrentiel. Mais ce qui change aujourd’hui, c’est que les logiques de marché ne suffisent plus : chaînes de valeur, approvisionnements ou infrastructures peuvent être instrumentalisés à des fins géopolitiques. Il faut donc passer d’une compréhension concurrentielle à une compréhension stratégique de l’environnement. La stratégie, c’est un peu la science de l’autre. Cela ne signifie pas transformer l’entreprise en organisation militaire, mais intégrer davantage l’anticipation, la redondance, la résilience ou la réversibilité dans les décisions.

À partir de quel moment une entreprise devient-elle un acteur d’un conflit ?

Luc de Rancourt : Une entreprise devient acteur d’un conflit à partir du moment où son activité entre dans le calcul stratégique des protagonistes, qu’elle le veuille ou non. Être actif dans un pays en guerre l’expose au conflit, mais ne suffit pas à en faire un protagoniste.

On peut distinguer plusieurs seuils : l’exposition au conflit ; la contribution active à sa dynamique, lorsque l’activité de l’entreprise agit sur la liberté d’action des protagonistes ; enfin, sa responsabilité juridique éventuelle. Le seuil géopolitique précède souvent le seuil pénal. L’entreprise devient acteur du conflit lorsqu’elle cesse d’être un élément du décor.

Theresa Reinold : J’ajouterais qu’il faut distinguer la participation et la responsabilité qui en découle. Il existe plusieurs degrés de participation, et la responsabilité diffère selon ce degré. L’exemple de Claude est intéressant. Le modèle d’Anthropic a été utilisé par les États-Unis lors de l’opération au Venezuela qui a conduit à la capture de Nicolás Maduro. Anthropic n’était pas au courant et ne l’avait pas autorisé. L’entreprise a donc participé sans le vouloir. Quelle responsabilité en découle ? C’est une question complexe, mais elle montre que participation et responsabilité peuvent prendre des formes très différentes.

Luc de Rancourt : Cela suppose d’avoir réfléchi en amont et constitué une doctrine sur la base de scénarios : jusqu’à quel seuil puis-je maintenir mon activité ? À partir de quel seuil dois-je partir ? Dans ces zones grises, établir des critères objectifs pour aider à la décision me paraît fondamental.

Que révèle le cas Lafarge de cette difficulté à poursuivre une activité dans un espace contrôlé par des acteurs armés ?

Luc de Rancourt : Ce cas montre la difficulté d’une entreprise prise dans un conflit avec des acteurs multiples, dans une zone qui change plusieurs fois d’acteur dominant, et qui cherche à poursuivre son activité et protéger ses salariés. Il y a ensuite eu un glissement progressif, jusqu’au moment où la poursuite de l’activité a conduit à entretenir des flux financiers au bénéfice de l’État islamique.

Pour éviter cela, une entreprise doit disposer d’une compréhension géopolitique de son environnement et d’une doctrine claire. Ce qui pose aussi la question du lien entre le siège et les filiales : jusqu’où une maison mère peut-elle considérer que des décisions prises localement lui échappent ? La culture géopolitique doit donc irriguer tous les niveaux de l’organisation.

Theresa Reinold : À mon avis, le cas Lafarge signifie la fin du mythe de la neutralité. Les entreprises qui opèrent dans des zones de guerre ne peuvent pas rester neutres. Lafarge voulait continuer ses opérations et protéger ses usines : c’était un choix opportuniste, mais il a eu un impact politique considérable et des conséquences juridiques.

On voit une responsabilisation des entreprises qui opèrent dans des situations éthiquement et politiquement complexes. Elles doivent prendre une décision, être transparentes, mieux communiquer. Cette transparence fait elle aussi partie de la littératie géopolitique.

Lorsque les choix économiques produisent des dépendances stratégiques, comment articuler les intérêts des entreprises et les impératifs de puissance de l’État ?

Luc de Rancourt : L’État et l’entreprise obéissent à deux rationalités différentes. L’entreprise recherche la compétitivité et le développement de son activité. L’État doit garantir la continuité nationale, la sécurité et les fonctions régaliennes. Leurs intérêts ne coïncident pas automatiquement, mais ils ne peuvent plus s’ignorer.
Si l’activité d’une entreprise crée une dépendance critique pour le pays, l’État doit pouvoir l’identifier. Inversement, s’il demande aux entreprises d’accroître leurs stocks, de diversifier leurs fournisseurs ou d’investir dans leur résilience, cela a un coût. L’enjeu n’est donc pas une subordination générale de l’entreprise à l’État, mais une coordination stratégique.

L’entreprise peut avoir une lecture géopolitique différente de celle de l’État. Mais dès lors que l’on touche aux fonctions régaliennes, à la sécurité, à la protection des personnes, du secret ou à des enjeux de souveraineté nationale voire européenne, il y a une prévalence de l’État. La géopolitique doit donc outiller la décision et se diffuser dans l’entreprise jusqu’au comité exécutif, bien au-delà d’une simple pédagogie du risque.

Theresa Reinold : Je suis tout à fait d'accord : cette littératie géopolitique doit faire partie intégrante de la culture d'entreprise. Elle est d’autant plus nécessaire que les relations entre entreprises et États deviennent elles-mêmes plus complexes. Si, en règle générale, leurs intérêts obéissent à des logiques différentes, certaines évolutions récentes montrent que la frontière entre intérêts publics et privés peut aussi se brouiller.

C’est particulièrement visible aujourd’hui aux États-Unis, où l’on assiste à une forte imbrication des intérêts des Big Tech et de ceux de l’État. Les liens entre certaines entreprises de la Silicon Valley et l'administration Trump sont devenus si étroits que des experts commencent à évoquer une « capture de l'État », c'est-à-dire une situation dans laquelle les institutions publiques sont progressivement détournées de l'intérêt général au profit d’intérêts privés particuliers. C’est un cas qui montre combien la relation entre entreprises et puissance publique peut elle-même devenir un objet géopolitique.