La Learning Team™, mode d'emploi !

Sylvie Deffayet Davrout – Louise Henninot

 

La Learning Team ?

La Learning Team™ est un dispositif de formation au leadership élaboré par la chaire Leadership et Compétences Managériales de l’EDHEC ; elle s’appuie sur deux convictions : 
La première est qu’un ensemble de personnes se réunissant autour de leurs expériences peuvent devenir des ressources d’apprentissage les unes pour les autres.

 

La seconde part du constat que les compétences managériales et les habiletés de direction[1] ne s’enseignent pas de manière didactique ou descendante mais qu’elles peuvent s’apprendre, grâce au dialogue[2] à l’intérieur du groupe.

 

Les inspirations pédagogiques des Learning Teams™ 

La pédagogie inductive de la Learning Team™ vise à emmener ses apprenants dans le cycle proposé par Kolb.
Dans cette optique, le fil directeur de la Learning Team™ est l’expérience managériale, étudiée sous le prisme de « l’Incident Critique » [1], évènement notoire qui « sort de l’ordinaire ». « Ces incidents pourront conduire à d’heureux dénouements ou encore devenir la source d’ennuis, donner lieu à des contretemps ou déboucher sur des complications difficiles à surmonter. »[2]. Travailler à partir de ces incidents critiques constitue une « technique » pédagogique puissante[3]

Le manager en formation est donc invité à collecter des données, sous forme d’incidents critiques rencontrés au cours de sa pratique professionnelle récente et à les noter. Il va ensuite procéder à la réorganisation de ces informations, les classer, les prioriser puis en retirer une ou deux questions qui en  émergent par rapport à sa pratique managériale et son périmètre de responsabilité. Le moment de la Learning Team™ correspond au temps de conceptualisation, où le manager  va proposer sa question au groupe et la travailler à travers les échos qu’elle va engendrer auprès des autres participants. Par ricochets et aidés d’un facilitateur qui prendra soin de maintenir un cadre de discussion sain et sécurisant d’un part et qui apportera quand nécessaire, des éléments théoriques pour enrichir l’échange d’autre part, le manager verra sa problématique s’affiner vers une question essentielle qui, une fois énoncée et formalisée, entre tellement en résonnance avec la personne, qu’une majeure partie de la réponse émerge d’elle-même. La partie « questionnement » est donc incontournable et donne toute sa puissance au dispositif.
 

Les conditions de succès d’une Learning TeamTM

Plusieurs conditions garantissent le bon fonctionnement d’une Learning Team™ : la composition du groupe, la mise en place d’un cadre propice à ce type d’apprentissage et l’utilisation d’un learning journal.

La composition idéale d’une LT tourne autour d’une dizaine de managers d’une même ligne hiérarchique afin que chacun ait l’espace de s’exprimer et ce en toute confiance.

Concernant le cadre, la séance est animée par un facilitateur qui prendra soin dans un premier temps de créer les conditions de sécurité pour l’établissement d’un véritable dialogue apprenant entre les membres ; cela passe par l’élaboration en commun de règles du jeu comme la confidentialité, le non jugement, le partage authentique ainsi que l’engagement à venir à l’ensemble des séances. Si toutefois à l’issue des deux première séances une personne ne percevait pas de pertinence pour elle-même de cette approche exigeant réflexivité, introspection et  partage en groupe,  elle est libre de ne pas poursuivre l’aventure en utilisant son droit de retrait.

 

L’outil indispensable lors des Learning TeamTM

Un Learning Journal distribué à chaque Learning Team™ Member, l’accompagne tout au long des séances et pendant les inter-séances. Il s’agit d’un carnet de bord de l’apprentissage, avec des espaces pour certains dédiés à la prise de notes, pour d’autres appelant à la réflexion et au questionnement. Le passage par l’écrit est un ressort essentiel de la Learning Team™, comme moyen de prendre du recul, d’expliciter les questions que le manager se pose et d’identifier ce qu’il a réellement besoin d’apprendre dans son contexte propre. C’est aussi un moyen pour ancrer des réflexes qui pourront perdurer de manière autonome une fois les dix séances terminées[1].

 

L’ambition d’une Learning TeamTM

La Learning Team™ est un processus qui vise à éveiller la conscience que nous pouvons être des ressources d’apprentissage les uns pour les autres et que la pratique régulière de l’écrit pour réfléchir et prendre de la distance est extrêmement efficace pour dénouer des situations qui paraissent bloquées de prime abord.

A la fin des dix séances passées ensemble, le groupe constitue une véritable communauté d’entre-aidants, outillés de réflexes tels que de savoir prendre le temps de s’arrêter et d’aller confronter et traiter avec d’autres managers leurs préoccupations, ainsi que d’accompagner à leur tour leurs propres équipes de managers dans cette pratique.  

Les Learning Teams ™ sont vécues comme des moments privilégiés d’apprentissage du leadership et de compétences managériales au fil des questions abordées. Les participants en ressortent à la fois « allégés » et « reboostés ».

Certes le learning manager ne peut prévoir quelles questions seront amenées par les participants et comment celles-ci seront traitées. Mais sa posture de facilitation et non d’apport didactique lui permet de faire vivre la finalité de la Learning Team qui est la production d’une intelligence collective via les différentes phases du cycle d’apprentissage et grâce au dialogue. Ainsi, pour chacune des problématiques travaillées, les managers repartent avec une clarification de la problématique managériale qu’ils ont à affronter et des pistes d’actions en retour extrêmement concrètes. 

Ce qu’en disent ceux qui ont expérimenté ce processus :

10 ans d’expérience nous ont montré que :

Lorsque les Learning Team Members arrivent à leur séance, ce n’est pas toujours le cœur léger ou l’esprit tranquille. Au contraire même ! Mais si vous leur posez la question, ils diront – presque – tous qu’ils viennent avec envie : « Pour ma part, la LT est une vraie bouffée d’oxygène dans un quotidien opérationnel très chargé ». 

Pour commencer, chacun dépose sa ou ses problématiques/questions/préoccupations du moment. Parfois elles se regroupent, souvent, elles convergent vers une question essentielle que l’on retrouve tout au long des 10 séances. Ce qui étonne le plus souvent, c’est que « chacun partage ses expériences mais on se reconnait dans chaque question. »

Le principe de la Learning Team repose sur la dynamique de groupe : « on construit ensemble ce qui pourrait être une solution ou un axe de travail. » « L'apport des autres membres - et notamment ceux dont les profils diffèrent du mien - est précieux : cela apporte de l'éclairage sur la relation à l'autre ... et dénoue des crispations potentielles, des perceptions fausses que je peux avoir sur des collaborateurs, des homologues. »

Le Learning Manager véritable facilitateur, accompagne le groupe dans son questionnement, parfois à l’aide d’apports théoriques pour aider à envisager une situation sous une multiplicité d’angles. « La lumière différemment orientée permet de mieux comprendre l’autre et ses réactions mais également d’arriver au fond de nos questions et à une certaine forme de « vérité ». Du coup en découlent clarté, assurance et compréhension. »

De ces séances, les Learning Team Members ressortent ressourcés. « La Learning Team nous offre la possibilité d’une respiration dans nos vies professionnelles bien remplies, un temps de prise de recul pour penser à soi en tant que personne au sein d’un environnement professionnel et tenter d’allier les deux pour mieux vivre, sans oublier la performance et le bien-être de nos équipes. » Mais surtout, ce qui nous semble le plus important est que : « la LT et ses réflexes perdurent, même après sa fin officielle, on continue à se débriefer entre collègues… »

 

En somme, en expérimentant cette pédagogie, le manager est conduit à identifier/prendre conscience des représentations/croyances qui sont bien souvent ses propres freins à la résolution des situations qu’il rencontre, même si celles-ci sont complexes et contraintes. A la sortie de ce travail de partage en intelligence collective avec ses collègues, il est capable de s’appuyer sur de nouvelles ressources (de leadership) pour agir en conscience et dans le plaisir de manager, car il s’il s’est en quelque sorte « relégitimé » lui-même.

 

Juliette Fronty, Sylvie Deffayet-Davrout, Louise Henninot

 


[1] Une Learning Team « standard » se compose d’une trentaine d’heures, réparties sur 7 à 10 rencontres espacées de 4 semaines environ.

 


[1] Flanagan, J.C. (1954) « The critical Incident Technique », Psychological Bulletin, Vol.51, No 4

[2] Joly, A. (2009) « Pédagogie de l’incident critique dans la formation des responsables », Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels 2009/37 (Vol XV)

[3] Picq T., (2009), Education permanente, n° 181 -4

 


[1] L’autre nom du leadership pour les canadiens francophones

[2] Bohm, D. (1990). On dialogue, Ojai, CA: David Bohm Seminars., Isaacs, W. N. (1993). Taking flight: Dialogue, collective thinking and organizational learning. Organizational Dynamics, 22, 24-39. Isaacs, W. N. (1999). Dialogue and the art of thinking together. New York, NY: Currency.

 

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