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La question cruciale du "quand" dans la stratégie

George Tovstiga , Professor

Le temps compte en stratégie. Une entreprise doit-elle entrer sur un marché maintenant ou plus tard ?  Doit-elle agir rapidement ?

Temps de lecture :
20 nov 2018
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Le temps est important, mais il n'y a pas de règles claires. Lorsqu'ils sont confrontés à la question de savoir quand agir, les décideurs stratégiques sont souvent pris au dépourvu.

Thémistocle, le stratège athénien de l'Antiquité qui a organisé l'étonnante défaite de la marine perse lors de la bataille de Salamine en 480 avant J.-C., a demandé conseil à l'oracle de Delphes avant de se lancer dans la bataille contre la redoutable force d'invasion de Xerxès. Le choix du moment était un facteur essentiel de la contre-attaque hellénique. On dit que Thémistocle a su faire coïncider son attaque avec l'heure à laquelle les brises fraîches de la mer étaient favorables à la flotte grecque de coalition, tout en exposant fatalement les navires barbares, hauts et imposants, au large des trirèmes grecques attaquantes.

Pas d'immunité ferme

Malheureusement, les chefs d'entreprise d'aujourd'hui n'ont pas d'Oracle Delphien vers lequel se tourner pour obtenir des conseils. Et si le choix du moment de l'action stratégique a toujours été problématique, il semble que l'évolution des règles de la concurrence le rende encore plus problématique. Les conséquences d'un mauvais choix du moment peuvent être désastreuses. Les exemples de mauvais choix du moment sont nombreux. Microsoft l'a découvert en 2001 en tentant d'anticiper le marché avec l'introduction de sa tablette PC.  Microsoft était trop tôt ; sa tablette a échoué. Ce trophée est revenu à l'iPad d'Apple - et encore 10 ans plus tard, en 2010. Autre exemple : Facebook n'aurait probablement pas pu choisir un meilleur moment pour lancer Portal, son appareil de vidéo-chat domestique connecté au web, que lorsqu'il l'a fait en octobre 2018. Il l'a fait à peine une semaine après qu'une faille de sécurité massive a exposé les informations privées d'environ 30 millions de ses utilisateurs - et ce, six mois seulement après le scandale catastrophique de Cambridge Analytica !

La théorie de la stratégie n'est pas d'un grand secours

Malgré son importance, la théorie de la stratégie n'a pas grand-chose à dire sur la question cruciale du "quand". Cela s'explique sans doute par le fait que le timing stratégique est intrinsèquement lié à la prise de décision dans des circonstances pratiques réelles. Plusieurs caractéristiques aggravent le problème :

 L'efficacité du choix du moment de l'action stratégique dépend de la disposition et de la capacité d'agir de l'entreprise, et non de son cycle budgétaire annuel.

Les facteurs externes qui incitent à réagir et la capacité des entreprises à agir de manière appropriée sont rarement, voire jamais, synchronisés. Les environnements concurrentiels peuvent changer littéralement du jour au lendemain. La capacité de réaction d'une entreprise, en revanche, est généralement entravée par des effets d'inertie organisationnelle, souvent aggravés par des dysfonctionnements internes à l'entreprise.

L'avenir devient moins sûr

Pour de nombreuses entreprises, l'avenir est passé de "compliqué" - où les variables sont encore relativement claires - à "complexe" - un avenir très différent et plus sombre où même les contours de base sont insaisissables.  L'industrie de l'énergie en est un exemple : Les géants de l'énergie tels que Shell sont confrontés à un avenir incertain qui exigera inévitablement un changement fondamental pour passer des "molécules sales" aux "électrons propres". La grande question reste la suivante : quand cet avenir arrivera-t-il ?

Des fenêtres d'opportunités de plus en plus étroites

Non seulement les contrats à terme deviennent complexes, mais les délais pour répondre aux opportunités (ainsi qu'aux menaces) se réduisent. Les entreprises ne disposent que de peu de temps pour expérimenter. Des forces technologiques, économiques et sociétales s'entrecroisent à un rythme rapide et de manière dynamique.  Des opportunités commerciales en évolution rapide, telles que l'internet des objets, l'impression 3D, l'informatique en nuage et les véhicules autonomes, excluent les acteurs incapables de s'adapter rapidement.

 Jouer pour prendre la vague

Dans ce contexte difficile, que peuvent faire les entreprises pour choisir le bon moment stratégique ?

Jouer pour prendre la vague. Les entreprises qui réussissent programment leurs mouvements stratégiques de la même manière qu'un surfeur tente d'attraper la prochaine vague. Elles sont proches de leurs marchés et cultivent une compréhension approfondie des quelques facteurs concurrentiels critiques qui comptent vraiment. Il est essentiel que ces facteurs changent. Il est important de noter que le fait d'être proche du marché permet aux entreprises d'anticiper la prochaine vague. Pour utiliser une autre analogie : Wayne Gretzky, la légende canadienne du hockey sur glace, attribue son succès phénoménal à sa capacité innée à "patiner vers l'endroit où se trouve le palet". Jouer pour attraper la vague permet aux entreprises d'être au bon endroit au bon moment.

 Alignement, agilité et réactivité. Les entreprises qui réussissent s'efforcent de prendre la vague en développant et en entretenant des mécanismes agiles qui leur permettent de réagir rapidement à l'évolution de la situation concurrentielle.   Ces mécanismes s'appuient sur des capacités dynamiques qui permettent à l'entreprise (1) de détecter, de comprendre et d'anticiper l'évolution des conditions du marché ; (2) de configurer et d'aligner sa base de ressources et son organisation en conséquence ; et (3) d'établir des priorités et d'orchestrer rapidement des actions réactives appropriées. Ces actions sont à leur tour soutenues par des itérations continues et rapides de réflexion, d'action et d'apprentissage. La récente métamorphose de Microsoft, qui a recentré et aligné sa formidable capacité concurrentielle pour aller au-delà de ses plates-formes logicielles propriétaires, montre que même des opérateurs historiques relativement bien implantés peuvent y parvenir.

En fin de compte, nous ne pouvons évidemment pas ignorer le rôle des circonstances fortuites et de la sérendipité pour "être au bon endroit avec la bonne offre au bon moment" - et, bien sûr, les circonstances concurrentielles ont leur importance.  La chance, cependant, favorise les entreprises qui abordent leur timing stratégique de manière intelligente. Ainsi, même si les contextes externes deviennent de plus en plus volatils et imprévisibles, et les fenêtres d'opportunité de plus en plus courtes, les entreprises qui réussissent sont proches de leurs marchés, ce qui leur permet d'anticiper les changements plus rapidement que la concurrence. Simultanément, ces entreprises cultivent des mécanismes et des capacités agiles qui leur permettent de répondre rapidement, intelligemment et au bon moment aux nouveaux défis concurrentiels émergents.

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