Les concurrents de demain : pourquoi ils sont importants et comment s'y préparer

Sous l'effet de changements technologiques, économiques et sociaux sans précédent, on estime que 50 % des entreprises du S&P 500 actuel seront remplacées au cours des dix prochaines années[1]. L'une des principales raisons de l'absence d'adaptation est la croyance que la concurrence future viendra des acteurs existants, plutôt que de nouveaux concurrents. La capacité à percevoir le changement, à comprendre comment il peut évoluer et à créer des réponses organisationnelles à ces changements peut faire la différence entre les organisations qui réussissent et celles qui échouent.

Les dirigeants sont appelés à réfléchir :

Quels sont les nouveaux concurrents susceptibles d'entrer dans mon secteur à l'avenir ?

Comment les frontières de mon secteur vont-elles évoluer ? Quelles actions mes concurrents actuels et futurs pourraient-ils utiliser pour obtenir un avantage concurrentiel ? Sur quels types d'innovations mes concurrents travaillent-ils pour acquérir un avantage concurrentiel ? Comment pouvons-nous acquérir et maintenir une position supérieure sur les marchés futurs ?

L'utilisation de techniques multiples et complémentaires peut aider à répondre à ces questions.

L'analyse des tendances, qui examine les facteurs de changement dont les dirigeants sont conscients, peut fournir une vue d'ensemble de la manière dont les frontières de l'industrie peuvent évoluer. La planification de scénarios peut enrichir cet aperçu en examinant comment les moteurs de changement connus (tendances) peuvent interagir avec les principales incertitudes de l'environnement. Ensemble, ces techniques permettent aux dirigeants de se projeter dans l'avenir, ce qui leur permet de mettre au point un système d'alerte précoce pour les évolutions du marché et de l'industrie.

Le wargaming commercial peut ensuite être utilisé pour comprendre comment les concurrents peuvent agir à l'avenir.  Dans cette technique, les dirigeants expérimentent différents mouvements stratégiques en fonction des actions possibles des concurrents. Cela leur permet de concevoir des actions préventives pour répondre à des menaces plausibles ou exploiter des opportunités cachées.

Les scénarios définissent le contexte permettant d'explorer les questions "et si", tandis que le wargaming d'entreprise explore les questions "et si". En les combinant, les dirigeants peuvent établir des liens complexes et significatifs entre les signaux de changement provenant de l'extérieur et les implications pour leur entreprise de manière proactive.

Le processus de stratégie concurrentielle prospective

Le processus de stratégie concurrentielle prospective en 7 étapes exploite les synergies résultant de la combinaison de la planification de scénarios et de la simulation d'entreprise :

1.   Identifier les facteurs qui ont influencé et influenceront l'avenir

Pensez à la société dans laquelle les gens vivront et travailleront d'ici 20 à 40 ans. Commencez par les tendances, puis mettez en évidence les incertitudes. Quel type de relations les gens pourraient-ils développer ? Quelles seraient les valeurs de la société et pourquoi ?

2.   Analyser ces facteurs pour en déduire les trajectoires de développement futures

Pensez à un avenir hautement souhaitable. Que faudrait-il qu'il soit vrai pour qu'il devienne réalité ? De même, réfléchissez à l'avenir le moins souhaitable et à ce qui devrait se produire pour qu'il devienne réalité.

3.   Élaborer des scénarios pour définir des futurs plausibles

Les approches déductives de l'élaboration de scénarios peuvent être appliquées à cette étape pour déterminer comment les principales incertitudes peuvent évoluer de manière plausible. Des descriptions riches utilisant à la fois des éléments qualitatifs et quantitatifs peuvent être élaborées, fournissant de multiples modèles de l'avenir dans lesquels simuler des décisions.

4.   Examiner les futures chaînes de valeur et leurs participants

Réfléchissez aux points forts de l'organisation et mettez-les en perspective avec les futurs plausibles créés. Que pouvons-nous encore faire de mieux que nos rivaux traditionnels ? Pourquoi nos clients s'adressent-ils à nous ? Quel est le besoin réel qui les pousse à s'adresser à nous ? Qui peut faire ces choses mieux que nous en dehors de notre secteur aujourd'hui ? Comment pourraient-ils nous perturber à l'avenir ? Comment pouvons-nous maintenir ce qui nous est propre ?

5.   Analyser les intentions et les sources d'énergie des futurs acteurs de la chaîne de valeur

Approfondir les motivations des futurs acteurs potentiels et la manière dont ils pourraient réagir dans les futurs plausibles qui ont été envisagés. Si nous poursuivons les grands investissements prévus, comment nos rivaux pourraient-ils réagir ? Dans un scénario donné, qu'adviendra-t-il de la source d'avantage concurrentiel de nos principaux rivaux ? En cas de coalition de rivaux dans un scénario donné, comment réagirions-nous ?

6.   Élaborer un cahier de jeu avec des profils et des stratégies détaillés pour chaque participant

Saisissez les séquences d'action-réaction pour mettre en évidence les causes et les effets potentiels de l'action de l'organisation et de la réaction du concurrent. Utilisez ces répétitions mentales pour rejouer les tactiques en tant qu'observateur des circonstances et en tant qu'acteur. Posez-vous systématiquement la question suivante : pourquoi aurions-nous réagi de cette manière ? Que pourrions-nous faire différemment ? Que pourrait-il se passer alors ?

7.   Obtenir des informations approfondies sur les mouvements et les contre-mouvements plausibles

Identifier les actions "sans regret" qui donnent de bons résultats dans tous les scénarios. Examinez l'évolution de votre jugement en fonction des scénarios et utilisez-la pour identifier les signaux d'alerte qui vous aideront à agir à temps dans le monde réel.

Les étapes sont plus itératives que séquentielles, et la qualité de la discussion dépend de la diversité et de la richesse des perspectives envisagées. En répétant mentalement des mouvements dynamiques, les dirigeants établissent de nouvelles connexions importantes qui leur permettent de remettre en question les hypothèses et d'être mieux préparés à agir rapidement face à des acteurs perturbateurs. Cela renforce la résilience et l'agilité d'apprentissage, des compétences de leadership essentielles dans le monde d'aujourd'hui.

En savoir plus sur le processus de stratégie concurrentielle prospective 

[1] https://www.innosight.com/insight/creative-destruction/