Quand les géants trébuchent

Aujourd'hui, l'ancienneté moyenne d'une entreprise figurant sur la liste du S&P 500 n'est que la moitié de ce qu'elle était il y a 50 ans. Le nombre presque record de départs de PDG observé en 2018 reflète en outre les troubles internes auxquels de nombreuses entreprises sont confrontées dans le climat économique changeant actuel.  Pourquoi de nombreuses entreprises, autrefois excellentes, finissent-elles par s'effondrer ?

Progressivement, puis soudainement

Le personnage du roman d'Hemingway Le soleil se lève aussi, à la question "Comment avez-vous fait faillite ? "de deux façons : graduellement, puis soudainement". En effet, le déclin d'une entreprise commence souvent par une stagnation rampante, le plus souvent pendant des périodes de succès. Nokia en est un exemple. Autrefois leader mondial, elle détenait 49,4 % du marché mondial des smartphones en 2007. En 2013, sa part de marché s'est effondrée pour atteindre le chiffre insignifiant de 3 %. Ce qui a surpris, c'est la rapidité avec laquelle elle a plongé dans l'oubli.

De nombreux facteurs peuvent contribuer à l'échec d'une entreprise.  Il est toujours difficile d'établir une causalité définitive. Mais nous pouvons identifier certains schémas récurrents - par exemple, des schémas de décisions prises (ou non prises, selon le cas) ou des schémas d'évolution de la stagnation concurrentielle.

Quels sont les schémas communs que nous pouvons identifier ?

Structures trop complexes, complaisance et myopie fonctionnelle

Les raisons se trouvent inévitablement au plus profond de l'entreprise. Les coupables sont généralement des dysfonctionnements organisationnels, dont les graines sont souvent semées pendant les périodes de succès. Ces dysfonctionnements se manifestent de différentes manières. Nous en examinerons trois en particulier : les structures internes trop complexes, la complaisance de la direction et la myopie fonctionnelle.

Structures internes trop complexes et obsolètes

Les grands conglomérats industriels tentaculaires étaient autrefois considérés comme la formule gagnante. Aujourd'hui, ceux qui restent sont considérés comme des mastodontes embourgeoisés d'une autre époque et ne gagnent rien de plus que la reconnaissance du "dernier survivant". Les fonds spéculatifs activistes américains ont ouvert la voie, mais les investisseurs européens sont de plus en plus nombreux à réclamer le démantèlement des structures d'entreprise disgracieuses. Le raisonnement est simple : compte tenu de l'évolution de la concurrence mondiale, les entreprises rationalisées qui se concentrent sur une chose et une seule ont un avantage certain.

Au début des années 1990, ABB a été célébré comme le "prototype de l'organisation post-industrielle", le "nouveau modèle d'entreprise compétitive" géré par "une nouvelle race de super-hommes".  Alors que d'autres conglomérats consolidaient et se débarrassaient d'unités, ABB s'est lancée dans des acquisitions mondiales fulgurantes. À la fin des années 90, elle était devenue une multinationale dysfonctionnelle et fragmentée, avec pas moins de 576 systèmes ERP, 60 systèmes de paie et plus de 700 plates-formes logicielles - une "entreprise manufacturière fatiguée, embourbée dans des actifs du XIXe siècle" (FORBES) et au bord de la faillite.

Thyssenkrupp et GE font partie de cette ligue assiégée.  Toutes deux cherchent à se débarrasser de leur passé qui les a enfermées dans des structures d'entreprise complexes, alambiquées et obsolètes. Thyssenkrupp, un conglomérat sidérurgique allemand vieux de 200 ans, s'est égaré dans des activités aussi diverses que la construction de sous-marins et d'ascenseurs. Jusqu'à sa récente restructuration, son puissant siège social d'Essen absorbait à lui seul 30 % de ses bénéfices.  Pendant tout ce temps, le cours de l'action de l'entreprise accusait un sérieux retard par rapport à celui de ses compatriotes multinationaux allemands, qui ont tous depuis longtemps rationalisé leurs portefeuilles dans des structures beaucoup plus simples.

L'orgueil et l'autosatisfaction des dirigeants

Les dirigeants des entreprises assiégées reconnaissent généralement la menace à un stade précoce. Toutefois, le succès passé tend à engendrer un sentiment d'infaillibilité et d'hostilité à la prise de décisions prudentes et opportunes en réponse à l'évolution de l'environnement concurrentiel. Trop confiantes dans le fait que ce qui a fonctionné dans le passé continuera à le faire, les entreprises s'enferment dans leur trajectoire héritée. L'inertie empêche l'entreprise de sortir des schémas établis.  La réflexion stratégique qui a conduit au succès de l'entreprise dans le passé est souvent remplacée par une dévotion rigide au statu quo. Les questions difficiles sont découragées.

GE était autrefois la plus grande entreprise industrielle américaine, membre de l'indice DOW lors de sa création en 1896 et membre sans interruption depuis 1907 jusqu'à ce qu'elle soit exclue de l'indice au milieu de l'année 2018.  GE a perdu plus de 80 % de sa capitalisation boursière depuis 2000. Le penchant de GE pour les acquisitions bâclées et son incapacité à répondre efficacement à une économie mondiale qui passe de l'industrie à la consommation, à la finance et à la technologie sont considérés comme des défauts immédiats. On peut toutefois soutenir que les failles qui contribuent aux problèmes actuels de GE trouvent leur origine dans l'ère extrêmement fructueuse de Jack Welch, au cours de laquelle les acquisitions et la diversification étaient considérées comme la formule 

Myopie fonctionnelle

La myopie fonctionnelle aggrave le problème. La myopie fonctionnelle s'installe lorsque les entreprises se déconnectent de leur environnement concurrentiel et perdent de vue leur objectif et leur mandat stratégiques initiaux. L'attention de la direction se tourne vers l'intérieur et revient à une sous-optimisation des performances globales pour obtenir des résultats à court terme. Les chiffres deviennent plus importants qu'un objectif clair. La stratégie est obscurcie par des structures bureaucratiques qui enferment l'entreprise dans une spirale descendante.

Qu'est-ce qui a conduit Nokia de sa position de leader mondial de la téléphonie mobile à une quasi-anéantissement en quelques années seulement ? La réponse est simple : Apple et Android l'ont écrasée. Mais les raisons sous-jacentes sont plus profondes. Après tout, Nokia était loin d'être à la traîne sur le plan technologique et avait fait preuve d'une remarquable capacité d'adaptation, passant de la production de galoches en papier et en caoutchouc à une entreprise de télécommunications de premier plan à l'échelle mondiale. La raison la plus probable ? L'effondrement de Nokia est dû à son obsession pour les appareils technologiques et à son incapacité à reconnaître et à s'adapter à l'évolution des préférences des consommateurs, qui privilégient de plus en plus une expérience utilisateur améliorée grâce à des logiciels plutôt qu'un simple surcroît de technologie. Au lieu de réorienter sa stratégie en conséquence, Nokia s'est repliée sur elle-même et a redoublé d'efforts pour développer des appareils physiques orientés vers les demandes à court terme du marché.

Les entreprises trébuchent pour de nombreuses raisons. Les graines de la disparition d'une entreprise sont souvent semées pendant les périodes de succès remarquable, lorsque les entreprises s'enferment dans des structures complexes qu'il est difficile d'abandonner lorsque l'environnement économique change. Les dysfonctionnements internes nourris par la complaisance de la direction et exacerbés par la myopie fonctionnelle ne font alors qu'accélérer le déclin.