Succession d'une entreprise familiale : Du rêve à la réalité
"Au nom de Gucci", "Steinberg : L'éclatement d'un empire familial" ou "Dethroning the King : La prise de contrôle hostile d'Anheuser-Busch", pour n'en citer que quelques-uns, sont des ouvrages documentés sur le succès et l'échec...
"Au nom de Gucci", "Steinberg : L'éclatement d'un empire familial" ou "Dethroning the King : La prise de contrôle hostile d'Anheuser-Busch", pour n'en citer que quelques-uns, sont des ouvrages documentés sur la réussite et l'échec de familles d'entrepreneurs emblématiques. Au-delà des faits, ce qui frappe le plus le lecteur, c'est le rôle clé joué par les émotions dans le comportement de la famille et de l'entreprise tout au long du processus de succession.
Une étude récente [1] du Family Business Centre de l'EDHEC montre que le taux de succession d'entreprises intrafamiliales en France est inférieur à 20%. Si l'environnement fiscal a un impact significatif sur le faible taux de succession familiale, il ne représente que la partie émergée de l'iceberg. Pour mieux comprendre, il faut plonger sous la surface pour explorer le "Nexus émotionnel" qui lie l'entreprise et la famille. Les entreprises familiales représentent une forme unique d'organisation caractérisée par l'interaction émotionnelle entre la famille et l'entreprise, à des degrés divers. Les chercheurs s'accordent à dire que la succession est indéniablement le processus le plus chargé en émotions dans le cycle de vie des entreprises familiales, ce qui en fait le plus critique pour la continuité de l'entreprise entre les mains de la famille.
Traditionnellement, la compréhension des processus qui conduisent à un comportement humain spécifique a fait l'objet d'un débat entre les leaders d'opinion au-delà du monde des entreprises familiales. Le lauréat du prix Nobel d'économie Daniel Kahneman propose une analyse de notre "pensée rapide et lente", révélant que nos décisions économiques ne sont pas prises sans émotion et que notre comportement est régi par deux systèmes cognitifs : rapide et intuitif d'une part, lent et délibéré d'autre part. Dans le même ordre d'idées, l'auteur à succès Malcom Gladwell affirme qu'un "Blink" (intuition) est de loin plus efficace qu'une décision prudente. En outre, le professeur de psychologie et d'économie comportementale Dan Ariely suggère que les comportements positifs et négatifs peuvent être "Predictably Irrational", tandis que le journaliste économique primé Charles Duhigg observe que le "pouvoir de l'habitude" peut provenir de récompenses émotionnelles et entraîner des conséquences inattendues. En passant à la perspective macroéconomique du "Point de basculement" de Gladwell, nous apprenons qu'un petit changement peut avoir des effets imprévus. Dans le même ordre d'idées, le point de basculement du professeur de positivité Barbara Fredrickson suggère que le rapport entre les émotions positives et négatives d'un individu marque la différence entre l'épanouissement et l'échec de l'être humain.
Les modèles familiaux sont l'un des facteurs clés qui déclenchent ou entravent le processus de succession.
Si l'on transpose ces connaissances aux entreprises familiales, on peut se demander si le comportement de la famille en matière de succession est le fruit d'étapes bien pensées permettant de passer avec succès du rêve à la réalité ou si ce dernier est simplement le fruit de l'imagination ou de l'instinct.
Ma récente étude en collaboration avec le conseil scientifique du FBN France analyse le processus de succession, depuis le développement de l'intention de succession par la génération au pouvoir jusqu'à son accomplissement par le passage du témoin à la génération suivante. S'appuyant sur les perceptions de la génération des aînés, elle montre que les modèles familiaux sont l'un des facteurs clés qui déclenchent ou entravent le processus de succession. Retracer l'histoire de la famille permet de comprendre le comportement de la génération actuelle à l'égard de la succession.
Selon la théorie des systèmes familiaux de Bowen, les familles sont des unités multigénérationnelles où des schémas chargés d'émotions peuvent être transférés d'une génération à l'autre, dont certains peuvent être largement dysfonctionnels. Comprendre les origines de certains schémas dans le passé et le présent est une étape préliminaire importante pour la famille afin de traiter les comportements dysfonctionnels existants de la succession là où ils peuvent être bloqués.
Les rituels traditionnels partagés et transmis de génération en génération, empreints de fierté et de respect, pourraient constituer un exemple de modèles fonctionnels. En tant que tels, ils contribuent à déclencher très tôt l'intention de succession. Comme le dit un responsable familial interrogé, "nous le savions tous depuis l'enfance. Notre destin est scellé dans le berceau. "Tu feras partie de l'entreprise familiale, mon fils ! C'est ce que me disait mon père. C'est aussi ce que je dis à mes enfants".
Les réflexions non exprimées sur la succession représentent cependant un exemple typique de schémas dysfonctionnels, qui peuvent être chargés de frustration, de déception, de colère ou d'envie. En tant que telles, elles tendent à conduire à des difficultés majeures dans la réalisation d'une succession en douceur au sein de la famille, malgré les niveaux élevés de performance et de compétitivité de l'entreprise. La faillite de l'entreprise familiale Steinberg au Canada ou la perte de contrôle de l'entreprise par les familles italienne Gucci et américaine Anheuser-Busch nous permettent de tirer des leçons sur l'impact des schémas émotionnels sur les organisations leaders dans leurs secteurs respectifs. Une citation d'un membre d'une entreprise familiale de notre étude souligne ce phénomène comme suit : "J'ai toujours rêvé de reprendre l'entreprise familiale. J'admirais mon père, mais il n'a jamais exprimé son intention de reprendre l'entreprise. Pourtant, j'étais convaincu que je prendrais la relève. Mais le moment venu, il a choisi quelqu'un d'autre comme successeur. Mon destin a été contredit...".
En reliant les points de recherche au "pouvoir de l'habitude", nous pouvons réfléchir à la manière dont une habitude familiale, motivée par une récompense émotionnelle, peut influencer l'image que la famille a d'elle-même. Une fois les sources émotionnelles de l'habitude reconnues, il devient plus facile pour la famille de considérer leur potentiel positif ou négatif et de modifier l'habitude pour obtenir des résultats plus fonctionnels si nécessaire.
Comme nous l'inspire Lao Tzu, "si vous ne changez pas de direction, vous risquez de vous retrouver là où vous allez". Pour que le changement se produise, les membres de la famille doivent apprendre à connaître leur bagage émotionnel historique avant de choisir de s'engager dans une nouvelle direction. La question de la direction à prendre et du point d'inflexion à envisager n'est pas sans poser de problèmes.
En dépit des arguments d'Aristote selon lesquels "les choses arrivent par hasard ou par chance", les modèles de comportement informent la famille de l'entreprise sur le bon moment et la bonne direction du changement, compte tenu de son point de basculement. Les conclusions de cet article plaident en faveur d'une action visant à briser les schémas dysfonctionnels et à réaliser le rêve de la succession.
Références citées :
Ariely, D. (2008). Predictably irrational: HarperCollins New York.
Bowen, M. (1978). Family therapy in clinical practice (2004 ed.). Maryland: Rowman & Littlefield Publishers.
Duhigg, C. (2012). The power of habit: Why we do what we do in life and business, Random House.
Fredrickson, B. L., & Kurtz, L. E. (2011). Cultivating positive emotions to enhance human flourishing. Applied positive psychology: Improving everyday life, health, schools, work, and society, 35-47.
Gibbon, A., & Hadekel, P. (1990). Steinberg: The breakup of a family empire: MacMillan of Canada.
Gladwell, M. (2007). Blink: The Power of Thinking Without Thinking: Little, Brown and Company.
Gladwell, M. (2006). The tipping point: How little things can make a big difference: Little, Brown and Company.
Gucci, P. (2016). In the name of Gucci: A memoir, C. Archetype Ed.
Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow: Macmillan.
Lopez De Silanez, F., Dufour, C., & Franz, P. (2016). The Transmission Challenge: What Determines Family Business Transmission?, Position Paper, EDHEC Family Business Centre.
MacIntosh, J. (2011). Dethroning the King: The hostile takeover of Anheuser-Busch: John Wiley & Sons
Mair, V. H., & Tzu, L. (2012). Tao te ching: The classic book of integrity and the way: Bantam.
Labaki, R., Michael-Tsabari, N., & Zachary, R. K. (2013). Exploring the Emotional Nexus in Cogent Family Business Archetypes. Entrepreneurship Research Journal, 3(3), 301–330.
Labaki, R., & Conseil Scientifique FBN France. (2017). La transmission intrafamiliale: De l'intention à la réalité, Rapport d’étude, FBN France Ed.
