Research Highlights 51 - Interview

Interview de Rania LABAKI, directrice de l'EDHEC Family Business Centre

Rania Labaki, vous êtes Professeur Associé de Finance et Family Business et Directrice Académique du Family Business Global Executive MBA (GEMBA). Vous venez de prendre la direction de l’EDHEC Family Business Center (FBC), Centre de Recherche et de Formation pour les Entreprises familiales. Pouvez-vous nous retracer rapidement votre parcours et nous parler de vos motivations à rejoindre le FBC au sein de l'EDHEC Business School ?

Ayant grandi dans une famille entrepreneuriale, j’ai pris conscience très tôt des particularités des entreprises familiales. Bien que leur avantage concurrentiel soit souvent lié à la famille, cette dernière peut se transformer en une faiblesse majeure qui menace la survie de l'entreprise familiale. Les chercheurs ont cependant insuffisamment étudié les entreprises familiales et peu développé de programmes pédagogiques sur le sujet. Intriguée par ces lacunes, ma thèse de doctorat en sciences de gestion à l'Université de Bordeaux a été dédiée au sujet des entreprises familiales. Ma recherche a été parmi les premières à analyser le rôle des facteurs familiaux dans la gouvernance et la performance des entreprises familiales. En collaboration avec des chercheurs dans le domaine, j’ai réussi à démontrer que les décisions dans l’entreprise familiale, qu’elles soient d’ordre entrepreneurial ou financier, sont influencées par la famille considérée comme un système émotionnel multigénérationnel. J'ai aussi relié mes recherches à la pratique en développant du matériel pédagogique, des cours et des programmes de conférences sur l'entreprise familiale avec un focus particulier sur les dynamiques familiales, la succession de la future génération, et les prises de décisions financières.

J’ai progressivement développé une double compétence théorique et pratique en collaborant avec les principales organisations internationales spécialisées dans l’éducation, le réseautage, le conseil et la recherche sur l’entreprise familiale. Celles-ci comprennent: The Family Business Network, The Family Firm Institute, Business Families Foundation, International Family Enterprise Research Academy ainsi que de nombreuses institutions universitaires dans le monde entier. J’ai décidé de rejoindre l'EDHEC Business School en 2016 compte tenu de son engagement « Make an Impact » avec un positionnement stratégique sur l’entreprise familiale. En étant honorée de prendre la Direction du Family Business Centre, je m’engage à mettre mon expérience au service de l’accomplissement de la vision de l'EDHEC et des entreprises familiales emblématiques qui inspirent et soutiennent le Centre.

Quels sont les thèmes de recherche du FBC dans les 3 années à venir ? Quelles sont les priorités du Centre pour cette période ?
Le FBC vise à devenir une référence de premier plan au sein des communautés d’entreprises familiales, en proposant des recherches scientifiques et appliquées ainsi que des programmes de formation d'avant-garde, de haut niveau, et à fort impact. L'une des forces de notre Centre est son approche multidisciplinaire et internationale. Que ce soit dans le cadre de la recherche ou de l’enseignement, nous nous focalisons sur trois axes majeurs qui représentent des impératifs pour les entreprises familiales résilientes et durables de demain: Entrepreneuriat Stratégique, Gestion des Dynamiques Familiales, Gouvernance et Performance. Ces axes sont étroitement imprégnés par les politiques sociales, financières, fiscales et juridiques de ce type d’entreprises. Le Family Business GEMBA est un témoignage exemplaire de nos réalisations car il est le premier programme de formation diplômant de type MBA en Europe s’adressant aux dirigeants d’entreprises familiales. Il offre un programme unique pour préparer les futurs leaders de l’entreprise familiale à la succession réussie. Le contenu pédagogique comprend des cours issus de différents domaines d'études tels que la stratégie, la finance et le comportement organisationnel, appliqués spécifiquement à l'entreprise familiale sur la base des dernières recherches. Le programme vise à soutenir la prochaine génération de leaders dans leur voyage transformationnel dans l’entreprise familiale pour faire d'eux des agents de changement qui réalisent un impact dans leur famille, leur entreprise et leur communauté.

En août dernier, vous avez co-organisé un atelier de travail à Anaheim (Californie), intitulé “A governance approach of emotions for more meaningful entrepreneurial and family businesses”. La recherche commence à peine à s'intéresser à la question du  lien entre la gouvernance des entreprises et les émotions. Pour quoi maintenant seulement ? En quoi cette question est-elle encore plus prégnante et spécifique pour les entreprises familiales ?
Bien que la recherche sur les émotions dans les organisations n’ait commencé à croître que depuis trois décennies, celle sur les émotions dans les entreprises familiales reste très peu développée à ce jour. Les membres de la famille dans une entreprise familiale non seulement partagent la même organisation mais aussi la même famille. Les émotions émergeant dans la famille se transmettent dans l'entreprise, et inversement, affectant à la fois la famille et l'entreprise. Cela ajoute un autre niveau de complexité à l'analyse, car les chercheurs sont tenus de rendre compte de deux systèmes plutôt que d'un et d'explorer les racines profondes de l'entreprise familiale au fil des générations. Nos chercheurs de l’EDHEC Family Business Centre ont relevé le défi d'enquêter sur ce domaine, en analysant soit des émotions spécifiques dans l'entreprise familiale soit les dynamiques émotionnelles de la famille dans une perspective holistique. Ceci étant dit, les initiatives globales des chercheurs pour étudier les émotions dans l’entreprise familiale restent encore dispersées à ce jour à travers les continents.
En collaboration avec le Professeur Giorgia D'Allura de l'Université de Catania (Italie), nous avons décidé d’aller de l’avant en proposant un Professional Development Workshop à l’emblématique Academy of Management Conference. Comment avez vous adressé ce sujet complexe à travers l’atelier de travail que vous avez organisé ?
Dans cet atelier, nous avons réuni des universitaires de renom venant de différents domaines de recherche pour nous inspirer sur les dernières recherches et les méthodes d'étude sur les dimensions émotionnelles. Après une introduction par les organisateurs, les Professeurs Giorgia D’Allura et moi-même, nous avons parlé sur l'état de l'art des émotions dans les entreprises familiales, le professeur Sigal Barsade de Wharton - Université de Pennsylvanie (Etats-Unis) a partagé avec nous ses réflexions à partir d'une étude sur l'Espoir et la Peur lors de l’Escalade de l’Engagement dans des Situations Entrepreneuriales. Le Professeur Amir Erez de l'Université de Floride (Etats-Unis) nous a présenté une méthode prometteuse et novatrice pour étudier les émotions : The Experience Sampling Method. Le Professeur Ronald Humphrey de l'Université de Lancaster (Royaume-Uni) a fait une présentation connectant des construits-clés en relation avec le Leadership Authentique: l'Intelligence Emotionnelle, l'Empathie, et l’Affect Positif.
A la suite de ces présentations en tant que sources d’inspiration, nous avons invité d'autres experts sur des émotions spécifiques - comme le bonheur, la colère, l'hostilité, l'envie, le regret ou la culpabilité – à animer et modérer des tables rondes avec les participants à l'atelier: les professeurs Pauline Schilpzand de l'Oregon State University (Etats-Unis ), Anita Van Gils de l'Université de Maastricht (Pays-Bas), Marina Biniari de l'Université Alto (Finlande), Yochi Cohen-Charash de Baruch College (USA), et notre collège Fabian Bernhard de l'EDHEC Business School (France).
En choisissant de rejoindre une table ronde sur une émotion spécifique, les participants ont pu échanger entre eux en vue d'élaborer l’agenda futur de la recherche sur l’entreprise familiale et engager une collaboration entre différents champs disciplinaires. Un représentant de chaque table a finalement rapporté à tous les participants les résultats de leurs discussions. Cet atelier s’avère donc une première initiative ouvrant la voie à de futures rencontres sur le sujet.

Parmi les questions qui viennent à l’esprit quand on évoque le sujet des émotions dans les entreprises familiales : « Comment ces émotions peuvent influer la prise de décisions ? Comment mesurez-vous ces impacts ? Quelle gouvernance pour quelles émotions ? ». Comment vos recherches et le travail collectif réalisés lors de l'atelier de travail de Anaheim vous ont-ils permis d’aboutir à un cadre de réflexion sur « le management des émotions » applicable aux entreprises familiales ?
Malgré l’absence de consensus dans le monde de la recherche aujourd'hui sur la direction, positive ou négative, de l’influence de certaines émotions sur la prise de décision, la créativité ou la performance, une chose est sûre: l'influence est, à des degrés divers, bien réelle. Cet atelier a construit une première base pour de nouvelles collaborations en matière pédagogique et de recherche sur les émotions dans le domaine de l'entreprise familiale.

Les participants se sont exprimés à l’unanimité sur la pertinence de l'analyse des différences entre les entreprises familiales et non-familiales et de l'interconnexion des différentes émotions dans l'entreprise familiale.

Ils ont suggéré l’approche théorique des systèmes comme étant la plus appropriée pour étudier les émotions dans les entreprises familiales. Cette approche implique de prendre en compte l'ensemble du système de l’entreprise familiale, en explorant les interactions de toutes les parties prenantes dans la famille et l'entreprise, au lieu de se focaliser sur les émotions individuelles d’un membre-clé de la famille.

Sur le plan méthodologique, les chercheurs ont souligné la pertinence de la triangulation des données, en utilisant des mesures biologiques et neurologiques en combinaison avec l'analyse de scénarios, des échelles quantitatives des émotions et des entretiens approfondis avec les parties prenantes de l'entreprise familiale.

Parmi les résultats-clés de la discussion, il est apparu clairement que les chercheurs qui analysent le regret, la culpabilité, l’envie et la jalousie doivent tenir compte de l'histoire de la famille pour expliquer les patterns que les membres de la famille reproduisent depuis l'enfance. La famille est en effet un lieu où s’expriment les enjeux de pouvoir ou d’argent, ce qui en fait un terrain fertile pour façonner des émotions.
Comme les émotions peuvent être mutuellement influentes, il est important d'avoir une perspective dynamique en tenant compte de la façon dont certains mécanismes de gouvernance initialement destinés à gérer une émotion sur le court terme pourraient déclencher une autre émotion sur le long terme. En cherchant à réduire l’émotion de l'envie par la réduction des perceptions d'injustice par exemple, on pourrait susciter ou amplifier la jalousie. Dans le même temps, l'émotion de culpabilité peut être ressentie par la génération actuelle pour des comportements non éthiques de la génération passée. Les émotions peuvent aussi avoir plusieurs dimensions. L'émotion de regret tient compte des expériences passées et peut être anticipée dans l’élaboration d’une décision. Bien que les dimensions de l'empathie peuvent aller de « l'empathie cognitive », c'est-à-dire être conscient des émotions que les autres ressentent, à « l'empathie affective », c'est-à-dire ressentir les émotions des autres jusqu’à un certain degré, l’ « empathie interactive » permet une meilleure compréhension de l'influence des dirigeants sur le lieu de travail. Les leaders empathiques de l’entreprise familiale négocient les changements dans les émotions voire façonnent les émotions de leurs disciples pour les inciter à plus de productivité.
Parmi les questions de recherche à explorer les futures collaborations: quel est le rôle de l'éducation familiale dans la formation de la personnalité des membres de la famille, ce qui influe à son tour la façon dont leurs émotions sont ressenties et exprimées? Comment un type d'émotion donnée peut inhiber ou déclencher une autre émotion sur les court- et long-terme ? Quand et quel type de gouvernance familiale devrait-être mis en place par le dirigeant de l’entreprise familiale pour faire face à différents types d'émotions de ses collaborateurs?

Enfin, les chercheurs ont réfléchi sur les méthodes pédagogiques appropriées pour enseigner le sujet des émotions dans les entreprises familiales. Contrairement à d'autres sujets, les professeurs sont invités à tenir compte des différentes sensibilités des élèves souvent se rapportant à leurs antécédents. Il a été donc suggéré pour les professeurs d’adopter un processus pédagogique itératif : commencer par une sensibilisation des étudiants par les résultats de la recherche sur le sujet, poursuivre par une incitation à la réflexion à travers des cas et des scénarios à discuter avec leurs pairs, puis par des techniques d'apprentissage expérientielles adossées à des tests de personnalité et une analyse du génogramme de la famille, pour conclure par une analyse personnelle des émotions de l'élève sur la base du volontariat.

Les collaborations autour des émotions que cet atelier a incitées sont destinées à être traduites dans des soumissions d’articles de recherche à un Numéro Spécial de Entrepreneurship Research Journal.
Co-édité par Rania Labaki - EDHEC Business School, France, Ramona Zachary, The City University of New York - Baruch College, États-Unis, et Thomas Lyons, Michigan State University, États-Unis, Entrepreneurship Research Journal se positionne comme la nouvelle revue académique prometteuse dans le domaine de l'entrepreneuriat.

[En savoir plus : EDHEC Family Business Centre]

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