Rémunération des dirigeants d’entreprise : que peut-on attendre du « say on pay » ?

Afin de remédier aux excès observés, l’une des pistes envisagées est la soumission du niveau de rémunération des dirigeants à l’approbation des actionnaires. Cette mesure est connue sous le vocable anglais de « say on pay ». Le choix du niveau de la rémunération des dirigeants est un problème de contractualisation entre le ou les dirigeants et les actionnaires qui doivent veiller à aligner les incitations des dirigeants avec leur intérêt. Cependant, dans le cas des grandes entreprises, la propriété est souvent dispersée et le choix du schéma de rémunération n’est pas effectué par les propriétaires mais délégué à un conseil d’administration, qui peut prendre en compte d’autres considérations. Le principe du « say on pay » a ses partisans pour lesquels il est un moyen de redonner le pouvoir aux actionnaires et ses détracteurs qui avancent que le marché des dirigeants est concurrentiel et qu’il n’est pas une approche efficace à laquelle les entreprises pourraient avoir recours, sinon elles l’auraient déjà mis en oeuvre par elles-mêmes. Pour instruire ce débat, il est possible d’analyser ce que les expériences étrangères nous apprennent. En effet, plusieurs pays ont mis en oeuvre le principe du « say on pay » mais selon des modalités variées. Ces différentes études empiriques nous indiquent que la mise en place du « say on pay » n’a pas d’effet bénéfique net. Son seul aspect positif semble être la correction de situations extrêmes d’entreprises pour lesquelles les performances sont mauvaises et les rémunérations anormalement élevées. En conséquence, il est légitime de s’interroger sur le bien fondé d’une réglementation qui impose un coût administratif nouveau à toutes les entreprises pour corriger seulement quelques situations extrêmes.